Ein Unternehmen finanziell führen (2): Controlling

Blick in die Bilanz: CONSULTING.de-Kolumne von Bert Erlen

Führung ist komplex! Motivieren, delegieren, Aufgaben verteilen, Konflikte managen – und eben auch finanziell führen. In dieser dreiteiligen Artikelserie geben wir eine Einführung, was Finanzielle Führung bedeutet.

Finanzielle Führung in Unternehmen – Bert Erlen
Bert Erlen erklärt in einer dreiteiligen Artikelserie wie Finanzielle Führung funktioniert.

Controlling ist Führung und Controlling ist Kommunikation! Ohne Controlling kann ein Unternehmen nicht existieren. Der Gedanke ist spannend, denn ich habe beobachtet, dass die Controllingfunktion umso stärker ist, je schlechter es einem Unternehmen geht. Seien Sie also wachsam dafür, wie Investitionsplanungen und die unternehmerische Kostenrechnung ihren Arbeitsbereich betreffen. Bauen Sie die Erkenntnisse dieser Controllinginstrumente in Ihre Führungsarbeit ein. Ihrem Unternehmen geht es dadurch besser und Sie werden eine bessere und wirksamere Führungskraft, versprochen!

Geld verdienen

Das Ziel jedes Unternehmens besteht darin, so viel Erfolg zu haben (also ausreichende Gewinne zu erwirtschaften), dass die Unternehmensexistenz nicht in Frage gestellt wird. Unternehmensführung bedeutet daher, den Kreislauf aus Finanzierung, Investition und Erfolg fortlaufend zu steuern, neudeutsch zu "controllen". Allen drei Ebenen lassen sich spezifische Controllinginstrumente zuordnen, mit denen laufend darauf geachtet wird, dass die Unternehmenstätigkeit nicht "stockt", dass das Unternehmen im Ergebnis also keine Verluste erwirtschaftet. Diese Instrumente sind

  1. das Finanzcontrolling, 
  2. das Investitionsmanagement und 
  3. das Kostencontrolling in Verbindung mit der Gewinn- und Verlustrechnung.

Finanzcontrolling, Investitionsmanagement und Kostencontrolling - Bert Erlen

1. Finanzcontrolling 

Im Finanzierungsbereich des Unternehmens gibt es zwei zentrale Fragestellungen: Steht ausreichend Geld zur Verfügung? Und ist das Unternehmen zufrieden mit seinen Kapitalquellen? 

Die erste Frage ist der Inhalt des unternehmerischen Liquiditätsmanagements. Da ein Unternehmen zu jeder Zeit in der Lage sein muss, seine laufenden finanziellen Verpflichtungen zu erfüllen (ansonsten muss Insolvenz wegen Illiquidität angemeldet werden), kommt dieser Funktion eine erhebliche operative Bedeutung zu. Darüber hinaus ist die Sicherstellung des langfristigen Kapitalbedarfs und die Optimierung der Kapitalstruktur (also beispielsweise, wie hoch der Eigenkapitalanteil idealerweise sein sollte und wie Kreditverträge hinsichtlich Rückzahlungsmodalitäten und Zinssätzen ausgestaltet sind) Aufgabe der Kapitalbedarfsplanung. 

Das Finanzcontrolling ist eine sehr spezialisierte Disziplin, weshalb es in größeren Unternehmen Fachabteilungen hierfür gibt. In aller Regel beschäftigen sich die operativen Unternehmensbereiche nicht mit diesen Fragen.

2. Investitionscontrolling 

Für die Zielerreichung wichtiger ist das Management der Investitionstätigkeiten: Zur Vorbereitung zukünftiger Erfolge muss das Unternehmen in die richtigen Vermögensgegenstände investieren. Dabei geht es vor allem um den Aufbau von Produktionskapazitäten (also beispielsweise Produktionsmaschinen), einer Vertriebsorganisation und der Unternehmensverwaltung. Möglicherweise investiert man auch gleich in den Kauf eines gesamten Unternehmens, das diese Unternehmensfunktionen bereits unterhält.

Die Auswahl der "richtigen" Vermögensgegenstände ist die Controllingdisziplin mit den größten Auswirkungen. Daher müssen Investitionsentscheidungen sowohl qualitativ als auch in ihren quantitativen Auswirkungen auf den künftigen Unternehmenserfolg sehr sorgfältig vorbereitet werden.

Strategisches Management und Business Cases

Die qualitative Vorbereitung basiert auf strategischen Analysen künftiger Marktentwicklungen, der Untersuchung der Stärken und Schwächen des Unternehmens sowie der Frage, welche Ausprägungen die zu verkaufenden Produkte und Dienstleistungen hinsichtlich Qualität und Preis erhalten sollen. Hierfür hält die moderne Betriebswirtschaftslehre eine Fülle von Analysehilfen, beispielsweise in Form von Portfoliodarstellungen, bereit, die sehr sorgfältig auf die spezifische Situation hin angepasst und ausgewählt werden müssen. Das ist Aufgabe des strategischen Managements durch die Unternehmensleitung.

Quantitativ werden Investitionsvorhaben ("Business Cases") mit Hilfe der Investitionsrechnung beurteilt. Als Grundlage plant man alle künftigen Zahlungen, die die Investition mit sich bringen wird, und bewertet diese mit ihrem Gegenwartswert. Im Extremfall kann es dabei vorkommen, dass man eine Planung über die nächsten zehn Jahre oder gar darüber hinaus auf-stellen muss - ein schwieriges Unterfangen. Im Ergebnis erhält man Kennzahlen, anhand derer die Investition in ihrer Auswirkung auf künftige Unternehmensgewinne beurteilt werden kann: beispielsweise den Kapitalwert, den Net Present Value oder den internen Zins.

Aufgrund des langfristigen Planungszeitraumes und vor dem Hintergrund der vorgeschalteten strategischen Analysen, dienen diese Kennzahlen der strategischen Steuerung des Unternehmens.

3. Kostencontrolling und Gewinn- und Verlustrechnung

Während das Investitionsmanagement der Frage nachgeht, welche Kapazitäten geschaffen werden sollen, dienen die Instrumente des Kostencontrollings dazu, diese nunmehr bestehenden Kapazitäten optimal auszulasten und gewinnbringend zu nutzen. Zentrales Merkmal ist hierbei die Schaffung von Transparenz über die Entstehung und die Höhe der Kosten im Unternehmen. Hieraus ergeben sich zahlreiche Entscheidungen, die die Effizienz positiv beeinflussen können.

Produktkalkulation und Deckungsbeitragsrechnung

Beispielsweise gibt die Produktkalkulation Aufschluss darüber, ob der Preis eines Produktes dessen Herstellungs-, Vertriebs- und Verwaltungskosten deckt. Die Deckungsbeitragsanalyse zeigt auf, wie sich die Kostenstruktur bei veränderter Produktionsmenge verändert, wie auf Nachfrageschwankungen kosten-optimal reagiert werden kann und welches Produktionsprogramm den höchsten Gewinn erwirtschaftet. Die Break-even-Analyse bestimmt diejenige Produktionsmenge, ab der der Umsatz die Kosten übersteigt, das Unternehmen also Geld verdient. Die Kostenrechnung ist die zentrale Controllingdisziplin zur operativen (Gewinn-) Steuerung des Unternehmens.

Den Gewinn messen

Das zentrale Instrument zur Erfolgsmessung, ob das Unternehmen tatsächlich wie geplant Gewinn erwirtschaftet hat, gibt die Gewinn- und Verlustrechnung. Sie rechnet gegeneinander auf, ob der Output (der durch die Kunden bezahlte Wert der verkauften Produkte und Dienstleistungen) den Input (die Kosten für die Nutzung der Vermögensgegenstände, für Personal etc.) übersteigt. Wenn dieses Ziel erreicht wird, wurde Gewinn erwirtschaftet und dieser Gewinn erhöht das Eigenkapital. Im umgekehrten Fall dagegen entstand ein Verlust, der das Kapital der Eigentümer vernichtet hat. 

Im Rahmen des immerwährenden Controllingzyklusses ist die Gewinn- und Verlustrechnung daher eine Art operative Zwischenstandsmeldung. Sie gibt Auskunft darüber, ob das Unternehmen im abgelaufenen Jahr "auf dem Pfad der Tugend" war oder nicht.

Und die Finanzielle Führung?

Wie oben bereits erwähnt können Unternehmen nicht existieren, wenn diese Controllinginstrumente nicht angewendet werden. Das merken viele erst, wenn es nicht mehr rund läuft und dann ist es manchmal bereits zu spät. Seien Sie als Führungskraft also aufgeschlossen für die Instrumente und Kennzahlen der Controller. Beschäftigen Sie sich mit Business Cases und Investitionsplanungen, mit Produktkalkulationen und Kostenverrechnungen, lesen Sie ihre Gewinn- und Verlustrechnungen, gestalten Sie Ihre finanzielle Führung. So sichern Sie Arbeitsplätze, Ihre Mitarbeiter und Ihr Management werden es Ihnen danken.

Fortsetzung folgt

Das war der zweite Teil der dreiteiligen Serie zur Finanziellen Führung. Im nächsten Artikel geht es um die Frage, wie viel Geld Unternehmen verdienen müssen, damit sie eine Existenzberechtigung haben. Damit sie nicht Pleite gehen, damit die Arbeitsplätze gesichert werden. Damit die Wirtschaft funktioniert. Freuen Sie sich auf eine spannende Lektüre!

Über den Autor:

Bert Erlen
Bert Erlen begleitet Unternehmen in Veränderungsprozessen. Er begeistert Führungskräfte für unternehmerisches Denken und Handeln, erleichtert die Kommunikation zwischen Controllern und dem operativen Management und stärkt die Finanzielle Führung in Organisationen. Gerade in betriebswirtschaftlichen Schwächephasen kann er mit Wissen und Klarheit eine neue Vision vermitteln. Er ist zertifizierter Unternehmercoach, langjähriger Managementtrainer für Finanzielle Führung, Blogger und veröffentlicht einen Business Podcast.

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