Generationenvertrag im Consulting – Oder: Warum eigentlich eine Pyramide?

#1Blick vom Beratungsforscher

Beratungen sind oft pyramidenförmig aufgebaut: Viele Consultants unten, wenige Partner oben. Dafür gibt es gute Gründe. Über einen wird allerdings fast nie gesprochen: Das Geld beziehungsweise seine Umverteilung von unten nach oben. Die einen erwirtschaften es, die anderen geben es aus! Dieser #1Blick zeichnet mit einem einfachen Finanzmodell nach, warum das so ist.

Deelmann Kolumne Mai 2022

Personalpyramide? War schon immer so … 

Die Personalstruktur in Beratungen wird häufig als pyramidenförmig bezeichnet: Wenige Partnerinnen und Partner stellen die Spitze dar, mehrere Manager bilden den Mittelbau und eine große Zahl von Consultants den Pyramidenboden. 

Viele Beteiligte hinterfragen diesen Aufbau nicht weiter, da er ja sehr plausibel klingt: So waren Professional Service Firms schon immer pyramidal aufgebaut und zudem findet sich eine solche Struktur auch in anderen Bereichen. Im Handwerk gibt es die Pyramide aus Meistern, Gesellen und Auszubildenden, die katholischen Kirche nutzt den Aufbau mit einer päpstlichen Spitze, Bischöfen sowie Pfarrern in der Fläche und in Konzernen finden sich meist ein kleiner Vorstand, viel Mittelmanagement und noch mehr Mitarbeitende. 

Beratungen und einzelne Consultants behaupten regelmäßig von sich, dass sie und ihr Geschäftsmodell etwas Besonderes seien. Die Frage, ob es auch einen besonderen Grund für die Pyramide gibt, liegt da nahe. Tatsächlich fallen zwei Punkte schnell auf: Zum einen ist da zunächst die Wissensweitergabe. Im „People Business“ Consulting hängt vieles vom persönlichen Wissen und eigenen Kompetenzen der Beraterinnen und Berater ab. Die Erfahrungen können im Projektalltag von den erfahrenen zu den jüngeren Kolleginnen und Kollegen weitergegeben werden. Je besser das gelingt bzw. je einfacher dies möglich ist, desto breiter kann der Pyramidenboden werden. Zum anderen ist die Bestenauslese mit Hilfe des stetigen „Up or Out“-Wettbewerbs zu nennen. Wenn nur die Besten in die Partnerschaft aufrücken sollen, dann bietet eine breite Pyramide eine ideale Möglichkeit, um aus einer Vielzahl von Kandidatinnen und Kandidaten auszuwählen. 

Im Hintergrund: Umverteilung von unten nach oben 

Beide Gründe scheinen sehr valide. Allerdings werden sie spätestens vor dem Hintergrund des demografischen Wandels und der Digitalisierung zunehmend zur Folklore und verdecken einen dritten Grund: In vielen Beratungen wird mit einer Art Generationenvertrag gearbeitet. Hierbei erhalten auf der einen Seite die Consultants von den Partnern interessante Projektaufgaben, ein Karriereangebot und die Option auf den Beitritt in die Partnerschaft.  

Auf der anderen Seite findet eine finanzielle Umverteilung statt, da eine Ungleichverteilung der auf den einzelnen Hierarchiestufen erwirtschafteten Deckungsbeiträge vorliegt. Anders formuliert: Die Partner kosten viel mehr, als sie erwirtschaften und die Consultants erwirtschaften etwas mehr, als sie kosten. Das viel hier und das etwas dort muss nun ausbalanciert werden und dies wiederum führt zu der typischen pyramidalen Personalstruktur. 

Finanzmodell: Kosten 

Eine schematische Kalkulation kann das illustrieren (siehe Abbildung): Das Beispiel arbeitet mit drei Leistungsklassen beziehungsweise Hierarchieebenen (Consultant, Manager, Partner) und geht zunächst auf Gehälter und Kosten, dann auf Tagessätze und Deckungsbeiträge ein, bevor daraus die betriebswirtschaftlich notwendige Personalstruktur abgeleitet wird. 

Für einzelne Consultants wird eine Fixvergütung in Höhe von 60.000 Euro und zusätzlich 10 Prozent variable Vergütung angesetzt. Der Einfachheit halber sollen die Nebenkosten (Sozialversicherung, nicht weiterverrechenbare Kosten etc.) in etwa der Fixvergütung entsprechen. Das führt zu Gesamtkosten von 126.000 Euro. Für die Manager und Partner wird ähnlich kalkuliert; wobei jeweils eine Verdoppelung der Fixvergütung (auf 120.000 beziehungsweise 240.000 Euro) und ein Anstieg der variablen Vergütung (auf 30 Prozent beziehungsweise 50 Prozent) angenommen wird. 

Im nächsten Schritt werden die jährlichen Gesamtkosten auf die Zahl der verrechenbaren Arbeitstage umgelegt. Mit einer Auslastung von 90 Prozent bei Consultants, 70 Prozent bei Managern und 50 Prozent bei Partnern gelangt man zu 189, 147 und 105 verrechenbaren Tagen pro Jahr und damit zu kalkulatorischen Kosten pro Tag in Höhe von 667, 1.878 und 5.714 Euro. Wird jetzt ein zu erwirtschaftender Gewinnbeitrag von 20 Prozent angesetzt und auf die gerade ermittelten Kosten aufgeschlagen, dann ergeben sich drei rechnerisch notwendige Tagessätze für die Leistungsklassen. 

Deckungsbeitrag und Mengengerüst 

Nun mag es aber so sein, dass zwar der notwendige Tagessatz für die Consultants 800 Euro beträgt, am Markt aber 1.000 Euro verlangt werden können. Das führt zu einer Überdeckung in Höhe von 200 Euro pro verrechnetem Arbeitstag. Für ein gesamtes Jahr mit 189 verrechneten Tagen ergibt dies eine Überdeckung von 37.800 Euro. Bei den Managern wird ein Tagessatz in Höhe von 2.253 Euro und bei Partnern einer von 6.857 Euro notwendig. Der Markt gibt allerdings im Beispiel nur 2.000 Euro beziehungsweise 4.000 Euro her, so dass es auf Jahresbasis zu einer Unterdeckung von 37.200 Euro für jeden Manager und 300.000 für jeden Partner kommt. 

Um die Unterdeckung, die von einer Person auf Partner- und zwei auf Manager-Level verursacht wird, auszugleichen, wird diejenige Überdeckung benötigt, die zehn Consultants erwirtschaften. Dieses Mengengerüst stellt im Beispiel sicher, dass die gewünschte Profitabilität (20 Prozent, siehe oben) de facto punktgenau erreicht wird. 

Das Beispiel vereinfacht selbstredend stark und gilt natürlich nicht für alle Beratungen gleichermaßen – die Daten können aber leicht für das eigene oder ein imaginäres Beratungshaus verändert werden. So ist leicht zu analysieren und erkennen, wie sich Veränderungen in der Pyramidenform, bei Auslastungszahlen, Honoraren, Kostenstrukturen etc. auswirken. 

Generationenvertrag 

Auf seine Weise wird durch das Beispiel die Frage nach dem Grund für die Form der Personalpyramide, mit der viele Beratungen arbeiten, beantwortet: Es zeigt, dass hier handfeste finanzielle Notwendigkeiten verborgen sind. Und es illustriert auch den impliziten Generationenvertrag im Consulting: Partner sorgen dafür, dass ihre Consultants interessante Arbeit haben (die Vertriebsaufgaben sind ein wesentlicher Grund für die Auslastung von 50 Prozent) und Consultants übernehmen die Querfinanzierung der Partnerinnen und Partner. 

Über Thomas Deelmann

Thomas Deelmann
Professor Thomas Deelmann arbeitet seit über 20 Jahren als, mit, für und über Berater. In seiner consulting.de-Kolumne #1Blick kommentiert er Marktentwicklungen aus der Vogelperspektive und schaut hinter die Kulissen der Arbeit von Beratern und ihren Kunden. Er lehrt an der HSPV NRW, twittert @Ueber_Beratung und berät bei strategischen Fragen. Als Buch erschien von ihm zuletzt „Die Berateraffäre im Verteidigungsministerium“ (2021, Erich Schmidt Verlag, 49,95 Euro). 

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