Inhouse Consulting – Vom Exoten zum Gestalter

#1Blick vom Beratungsforscher

Interne Beratungen gibt es seit 50 Jahren in Deutschland. Aus den ehemaligen Exoten sind etablierte Organisationen geworden und aktuelle Neugründungen zeugen von der anhaltenden Attraktivität des Geschäftsmodells. Verschiedene Stärken und Herausforderungen haben sich im Laufe der Zeit herauskristallisiert. Die Beratungen können zudem ein mächtiges internes Gestaltungsinstrument sein – wenn sie passend organisiert sind.

Thomas Deelmann (Bild: Thomas Deelmann)

Seit 50 Jahren in Deutschland

Verschiedene Unternehmen und Organisationen haben in den vergangenen Jahren interne Beratungseinheiten etabliert. Die vermutlich erste Gründung in Deutschland kann dem Bayer-Konzern im Jahr 1971 zugeschrieben werden. Im Vereinigten Königreich gibt es Inhouse Consultancies seit mindestens 45 Jahren – das nationale Institute of Management Consultants erwähnt sie bereits 1976. Einen exakten Marktüberblick gibt es nicht, aber man kann die Zahl der Inhouse Consulting-Einheiten in Deutschland auf sicherlich 150-200 in Unternehmen und weitere 40-50 im öffentlichen Sektor schätzen. Hinzu kommen noch diejenigen Bereiche, die zwar nicht dem Namen nach, wohl aber mit ihrer Tätigkeit zumindest teilweise interne Beratungsarbeiten übernehmen (zum Beispiel als Stabsstelle Strategisches Controlling). Interne Beratungen können durchaus ein Sechstel des gesamten Beratungsbedarfs ihrer Mutterorganisation abdecken (FAZ, 24.02.2021). Vernetzungen finden im privaten Sektor im Inhouse Consulting Network und im öffentlichen Umfeld in der NExT-Netz Community Interne Beratung statt. Neugründungen finden hier Anregungen zur weiteren Professionalisierung und etablierte Beratungen Möglichkeiten zum Erfahrungsaustausch.

Die Landschaft der internen Beratungen ist ebenso vielfältig, wie diejenige der externen Beratungen. Manche sind mit Blick auf Professionalität und Reputation von renommierten Consultancies kaum zu unterscheiden und über ihre Mutterorganisation hinaus eine feste Größe im Consulting-Markt und der -Community; andere bestehen nur aus einem sehr kleinen Team und müssen noch an ihrer eigene Positionierung arbeiten. Beratungen lassen sich de facto in allen Branchen finden und meist bei Mutterorganisationen, die eine gewisse Größe erreicht haben und deshalb eine Make-or-Buy-Entscheidung einschlägig beantwortet haben.

Aufgaben

In den vergangenen Jahren sind verschiedene Studien, Übersichtsdarstellungen und Handlungsbeschreibungen entstanden, die sich zum größten Teil auch mit den Aufgaben und Rollen interner Beratungen, ihren Nutzenaspekten sowie den Herausforderungen beschäftigten. Eine Analyse von über 20 Texten zur Praxis der internen Beratung liegt den folgenden Ausführungen zu Grunde.

Drei große Aufgabenfelder lassen sich identifizieren. Als Kernaufgabe einer internen Beratung wird meist die klassische Beratungsarbeit genannt, typischerweise in Form von Projekten. In Ausnahmefällen werden interne Beratungen auch als flexibler Personalpool genutzt, auf den man zurückgreifen kann, wenn an anderen Stellen Knappheit herrscht. Ebenfalls wird regelmäßig als Aufgabe gesehen, einen Beitrag im Rahmen der Personalentwicklung der Mutterorganisation zu leisten. Möglich wird dies, wenn beispielsweise Nachwuchskräfte ihr Können unter Beweis stellen können, Neueinsteiger zügig im Rahmen verschiedener Projekteinsätze das Mutterunternehmen kennenlernen und berufserfahrenen Kolleginnen und Kollegen eine Perspektive außerhalb der Linie geboten werden kann. Der dritte Aufgabenbereich liegt in einer Consulting-Steuerungsfunktion: Als Spinne im Netz kann die interne Beratung als Methoden- und Wissenspool für alle Themen rund um Consulting agieren sowie die Fachabteilungen bei der Beschaffung und dem Einsatz von externen Beratungen unterstützen.

Nutzen

Bei den Vorteilen ist zunächst der betriebswirtschaftlich-finanzielle Nutzen sehr prominent. Durch den Einsatz von internen Beratungen wird derjenige externer Beratungen reduziert und es müssen hierfür keine Gelder ausgegeben werden. Inhouse Consulting lässt sich daher als mustergültiges Beispiel einer Make-or-Buy-Entscheidung sehen. Als Doppelvorteil wird weiterhin das kundenspezifische sowie das umsetzungsorientierte Dienstleistungsangebot genannt. Hier spielen eine geringe Rüstzeit, die sehr gute Kenntnisse der Mutterorganisation und eine nachhaltige Bindung an diese eine wichtige Rolle. Auch die Multiplikatorenfunktion einer internen Beratung im Rahmen von Veränderungsprozessen erscheint wichtig und hilfreich. Durch die relativ große Zahl von Projekteinsätzen etc. gelangen interne Beraterinnen und Berater mit vielen Mitgliedern der Fachabteilungen in Kontakt und können hier beispielsweise Unternehmenswerte vorleben oder die Anwendung von Methoden demonstrieren.

Herausforderungen

Verschiedene Punkte werden als kritisch angesehen. Die fehlende hausinterne Neutralität oder die Möglichkeit, dass Spannungen zu externen Beratungen auftreten sind zwar nicht von der Hand zu weisen, aber sicherlich beherrschbar. Auch der Aufbau- und Steuerungsaufwand sollte nicht unterschätzt werden. Hier kommt wieder zum Vorschein, dass eine interne Beratung kein normales Team ist, sondern organisatorischen und Management-Besonderheiten unterliegt, die bei anderen Abteilungen nicht oder nur selten auftreten. Die beiden am häufigsten genannten Herausforderungen für interne Beratungen sind die Gefahr der Betriebsblindheit sowie der Mangel an betriebs- und branchenübergreifenden Erfahrungen. An dieser Stelle können externe Beratungen natürlich relativ einfach gegenüber ihren internen Kolleginnen und Kollegen punkten. Diese können das Manko allerdings ein wenig ausgleichen, indem sie beispielsweise bei ihrer Personalgewinnung auf die Herkunft der neuen Kräfte achten und in Kombination mit einer angemessenen Fluktuationsrate einen attraktiven Branchen- und Erfahrungsmix sicherstellen. Zudem können sie sich mit anderen internen Beratungen in Netzwerken zusammenschließen (zum Beispiel in den beiden oben genannten), um mit Hilfe der übrigen Netzwerkmitglieder im Bedarfsfall schnell Erfahrungswissen etc. aus anderen Branchen und Unternehmen zu erhalten.

Organisation

Im Rahmen des Aufbaus und des Ausbaus einer internen Beratung stellt sich wiederkehrend die Frage, wie sie organisiert werden soll. Grundsätzlich greift hier die Organisationsfreiheit der Mutterorganisation. Mit welcher Aufgabenfülle, Personalstärke, Vortragsrechten, Gehaltsstruktur etc. eine interne Beratung ausgestattet wird, auf welcher rechtlichen Basis sie steht und ob es einen so genannten Kontrahierungszwang, ein Kontrahierungsgebot oder keinerlei einschlägige Regelung gibt, das wird entsprechend vieler Vorüberlegungen und in der Sache individuell fixiert.

Gerade bei der Frage nach den bearbeiteten Beratungsfeldern (z.B. IT- oder Strategieberatung) und den genutzten Beratungs- bzw. Interventionsformen (also z.B. Experten- oder systemische Beratung) ist der individuelle Geschäftsauftrag und der allgemeine Unterstützungsbedarf der Mutterorganisation ein wesentlicher Entscheidungstreiber.

Relativ eindeutig ist die Frage zu beantworten, ob eine zentrale oder dezentrale Organisation der internen Beratung zu empfehlen ist. Hier lassen sich zunächst ähnliche Gründe finden, wie sie auch für andere betriebliche Funktionen genannt werden. Als Vorteil einer dezentralen Variante wird oftmals eine größere Kundennähe und die bessere Kenntnis der lokalen Situation genannt, bei einer zentralen hingegen überwiegen oft die Vorteile aus der Realisierung von Skaleneffekten und der stärkeren Anbindung an andere zentrale Funktionen.

Diese Grundüberlegungen können auf interne Beratungen übertragen werden. In der Praxis ist eine deutliche Tendenz zu einer zentralen Organisation zu beobachten. Eine Begründung hierfür mag sein, dass interne Beratungen oftmals nicht nur einen primären Geschäftsauftrag haben (z.B. das oben genannte Projektgeschäft), sondern auch eine oder mehrere latente bzw. sekundäre Aufgaben übernehmen (z.B. die genannten Punkte der Personalentwicklung, Multiplikator für Kulturveränderungen, Knowledge-Center). Gerade vor diesem Hintergrund erscheint es zielführend, die Aufgabenbündelung zentral (und möglichst hochrangig – ist an dieser Stelle zu ergänzen) vorzunehmen. Auch auf die Akzeptanz der internen Beratung wirkt sich eine solche Ansiedlung positiv aus. In Summe erhält die Diskussion um die Entscheidung für oder gegen eine zentrale bzw. dezentrale organisatorische Anbindung von internen Beratungen eine starke konzeptionelle Schlagseite, die durch eine klare operative Umsetzungspraxis unterstützt wird.

Mächtiges Gestaltungsinstrument

Als Kurzfazit ist festzuhalten: Interne Beratungen sind sicherlich kein Selbstläufer und auch kein Allheilmittel für alle betrieblichen Probleme, wohl aber ein Baustein für deren Lösung unter Einbeziehung der eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Zugleich sind sie im betrieblichen Kontext ein sehr mächtiges Werkzeug der Organisationsgestaltung.

Über Thomas Deelmann

Thomas Deelmann
Professor Thomas Deelmann arbeitet seit über 20 Jahren als, mit, für und über Berater. In seiner consulting.de-Kolumne #1Blick kommentiert er Marktentwicklungen aus der Vogelperspektive und schaut hinter die Kulissen der Arbeit von Beratern und ihren Kunden. Er lehrt an der HSPV NRW, twittert @Ueber_Beratung, berät bei strategischen Fragen, ist unter anderem Herausgeber des Handbuchs der Unternehmensberatung, hat mit Prof. Dr. Andreas Krämer „Consulting – Ein Lehr-, Lern- und Lesebuch“ geschrieben und zuletzt „Die Berateraffäre im Verteidigungsministerium“ aus Consulting-Research-Sicht analysiert sowie Handlungsempfehlungen hergeleitet.

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