Klassische Unternehmensberatung stirbt aus

Stefan Dangel, Geschäftsführer ETECTURE

von: Stefan Dangel

Klassische Unternehmensberatungen wollen ihren Klienten gern etwas von "Change" erzählen: Nur für sie selbst scheint das nicht zu gelten. Der Ansatz der Consultants hat sich in Zeiten der digitalen Transformation nicht sonderlich verändert. Das könnte der Branche durchaus schaden, prognostiziert Stefan Dangel, Geschäftsführer ETECTURE.

Stefan Dangel, ETECTURE

Stefan Dangel, ETECTURE

Für die Consulting-Branche ist die digitale Transformation ungefähr das, was Thor für die Avengers ist: ein Geschenk der Götter. Auch in der Beraterzunft elektrisiert das Thema Transformation: Rund 40 Prozent der auf IT-Dienstleistungen spezialisierten Beratungen bewerten ihre aktuelle Geschäftslage als gut. Wesentliche Treiber sind darin die durch die Digitalisierung entstehenden Umwälzungen in Unternehmen.

Der Widerspruch daran: Parolenhaft erzählen Consultants, dass Unternehmen und damit auch die Mitarbeiter sich grundsätzlich verändern müssen: neue Skills, neue Prozesse, neue Produkte, neue Arbeitsmodelle und natürlich – als sichtbares Zeichen – neues lockeres Bürostyling. Nur fragt man sich bisweilen, inwieweit dieser vielbeschworene Change auch in den klassischen Unternehmensberatungen Einzug gehalten hat. Denn der ist zwingend notwendig – und das aus vier Gründen:

  • Beratung in Unternehmen braucht im digitalen Zeitalter eine völlig andere Perspektive: Klassische Consulting-Unternehmen nehmen bevorzugt die Vogelperspektive ein und fliegen am liebsten über das CEO-Büro ein. Das mag bei klassischen Top Down-Prozessen sinnvoll sein – also immer dann, wenn Produktentscheidungen von oben vorgegeben werden. Doch in der digitalen Wirtschaft funktioniert es genau andersherum: Innovationen erfolgen Bottom Up – in viel kürzeren Produktzyklen und im direkten Austausch mit der Zielgruppe. Seit Urzeiten ist hierfür die Software-Branche Vorreiter, die über ihr A/B-Testing ja quasi in der Live-Entwicklung das Feedback der User abholt. Eine solche Systematik hält inzwischen in allen Branchen Einzug. Wer beraten will, muss seinen Fokus sehr schnell auf die Basis legen; also wie leistungsstark und effizient sind die Einheiten, die nah am Kunden neue Produkte entwickeln? Die Vogelperspektive alleine hilft da nicht immer weiter.
  • Beratung braucht eine völlig neue Ausbildung. Zugegeben: Die typischen BWLer sind in den Unternehmensberatungen etwas weniger geworden, doch sie stellen immer noch den größten Anteil. Für die Betrachtung und Analyse der betrieblichen Kennziffern mag der Studiengang sinnvoll sein, für eine Beurteilung der digitalen Leistungsfähigkeit eines Unternehmens nicht unbedingt. Inwieweit die digitale Transformation gelingt, entscheidet sich wesentlich auch über die vorhandene Dateninfrastruktur im Unternehmen. Doch die zu beurteilen – das setzt in der Regel profunde IT-Kenntnisse voraus. Nur über Excel-Charts lässt sich das kaum ermitteln.
  • Beratung braucht andere Skills: Agilität ist aktuell das Zauberwort im Management. Dahinter steht der Wunsch, Produkte zielgerichteter und effizienter zu entwickeln. Scrum, Kanban, Design Thinking heißen die entsprechenden Methoden. Doch die setzen ein völlig neues Rollenverständnis voraus – klassische Projektmanager sind hier etwa gar nicht vorgesehen, stattdessen gibt es Product Owner, Scrum Master und interdisziplinäre Teams. Das Zusammenspiel ist ein völlig anderes als bei den herkömmlichen Wasserfallprozessen. Wer beurteilen will, ob der Workflow stimmt, muss also wissen, wie agiles Management wirklich funktioniert – nicht in der Theorie, sondern ganz hands on in der Praxis.
  • Beratung braucht ein anderes Auftreten. Das größte Hindernis bei der digitalen Transformation ist häufig die IT. Paradox? Keineswegs. Digitale Transformation –heißt im Kern eben auch immer Veränderung und im zweiten Schritt mehr Effizienz sowie Effektivität und damit Investitionssicherheit. Das betrifft natürlich ganz besonders die IT. Wer hier überzeugen will, muss die gleiche Sprache sprechen. Doch das wiederum erfordert eine enorme Kompetenz in Sachen Software und Data. Nur das schafft die Basis, um mit den Kollegen aus der IT wirklich – wie man so schön sagt – auf Augenhöhe argumentieren und sie motiviert auf die Reise in die Zukunft mitnehmen zu können.

Unterm Strich heißt das: Beratung wird hemdsärmeliger und bodenständiger. Sicherlich bleibt Strategie das Nonplusultra, um die Rahmendaten festzuzurren. Doch der entscheidende Wettbewerbsfaktor im digitalen Heute ist die Bereitschaft zum Wandel. Die eine Sache ist die digitale Transformation anzuordnen, die andere, das Tempo auch durchzuhalten. Dafür müssen die operativen Einheiten fit gemacht bzw. trainiert werden. Nur mit dem Blick von oben wird das nicht gelingen. Es kann sein, dass klassische Unternehmensberatungen mit ihrem Kurs noch gut fahren, doch Erfolg blendet eben oft auch Strukturdefizite aus. Und gegen diese Versäumnisse hilft dann später auch kein magischer Hammerschlag von Thor mehr weiter.

Veröffentlicht am: 05.11.2018

 

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