Low cost, low price: Top oder Flop im Consulting?

#1Blick vom Beratungsforscher

No frills-Geschäftsmodelle lassen sich in vielen Branchen finden, beispielsweise im Einzelhandel, bei Fluglinien oder im Fitness-Sektor. In der Beratungsbranche hat sich dieser Ansatz noch nicht durchgesetzt. Warum eigentlich nicht? Oder gibt es vielleicht schon Anwendungsfelder, die nur nicht bemerkt werden?

No frills-Geschäftsmodell

Ein prominenter Anbieter mit "Mc" im Namen findet sich der Consulting-Branche. Dessen Positionierung ist jedoch kaum vergleichbar mit der von anderen Mcs, zum Beispiel denen aus dem Fast Food- oder Fitnessstudio-Sektor. Wie aber könnte ein McBerater-Geschäftsmodell aussehen? Ganz allgemein gesprochen beschränkt sich ein no frills-Geschäftsmodell auf die Basisprozesse, die notwendig sind, um ein Produkt herzustellen oder eine Dienstleistung zu erbringen. Die geringen Kosten der Leistungserstellung werden dann mit dem Kunden geteilt. Hier greifen typischerweise diejenigen Kunden zu, die keine hohen Preise zahlen können oder wollen, weil ihnen beispielsweise das Basisangebot bereits ausreicht.

Für das Consulting ist es hilfreich, no frills in "low cost" und "low price" zu unterscheiden. Zunächst die Kosten: Betriebe versuchen in aller Regel, ihre Kosten möglichst gering zu halten und Beratungen machen hier keine Ausnahme. Das Niveau der Kostenorientierung variiert von Fall zu Fall. Die Qualität eines "people business" hängt allerdings zu einem großen Teil von den Menschen, also den Consultants, ab - und die haben ihren Preis und dieser lässt sich auch nicht durch Remote Work- oder Home Office-Aktivitäten verringern.

Ein größerer Kostenknick ist wohl erst zu erwarten, wenn der menschliche Anteil an der Beratungsleistung signifikant abnimmt, zum Beispiel, wenn Digitalisierung- und Automatisierungstechnologien massiv Einzug halten.

Allerdings sind bereits heute Angebote im Markt zu finden, die sich in ihrer Kosten- und Preisstruktur sichtbar am unteren Ende der Range bewegen und diesen Faktor teilweise auch als Verkaufsargument nutzen. Die Bandbreite reicht hier von studentischen Unternehmensberatungen, die mit Tagessätzen von durchschnittlich 300 Euro klassische Berater weit unterbieten, über Professoren, für die es ein leichtes ist, mit der Beamtenbesoldung im Rücken ihren Titel noch zu versilbern, bis hin zu denjenigen Beratern, die ihr Beratungsangebot auf die Quersubventionierung durch die Ausnutzung von Landes-, Bundes- oder EU-Fördermittelunterstützung ausrichten. Auch quersubventionierte pro bono-Projekte fallen zunächst in diese Kategorie.

Beim "low price" gibt es zwei Facetten: Zum einen sind die meisten Berater dann doch an möglichst hohen Tagessätzen interessiert und wollen bzw. können keinen oligopolistischen Preiskampf eingehen, um den Markt am Ende und nach dem vielleicht gewonnenem Kampf zu dominieren. Zum anderen gibt es mittlerweile viele "no cost"-Angebote für Dienstleistungen, die bis vor kurzem noch Geld gekostet haben. Als Beispiele lassen sich hier webbasierte "Readiness"-Analysen oder Fachinformationen, die als White Paper zum freien Download verfügbar sind oder im Rahmen von Podcasts ausgebreitet werden, anführen.

Niedrige Tagessätze: Kann der Kunden damit umgehen?

Neben der Angebots- wird auch die Nachfrageseite für ein no frills-Geschäftsmodell benötigt. Ein niedriger Preis scheint für Kunden zunächst attraktiv zu sein. Allerdings stecken für unbedarfte Nachfrager Gefahren in diesem Vorgehen: Verlangt er "einfach so" eine low cost/low price-Beratung, dann bekommt er (vermutlich) vom Berater einfach nur die irgendwie abgespeckte Version eines ursprünglichen Projektvorschlages. Und mit diesem "low value"-Ergebnis zum geringen Preis ist vermutlich niemandem geholfen.

Daher muss der Kunde zunächst eine Grundprofessionalität im Umgang mit Beratungen und Beratungsprojekten an den Tag legen. Dazu gehört, die eigenen Probleme und Bedürfnisse vernünftig zu artikulieren sowie zusätzlich zu verstehen, wie Consultants arbeiten und was sie leisten können. Daran anschließend sind Aufgaben passend zu definieren, bevor Aufträge vergeben werden können und es schließlich zum Beratungsprojekt kommt - und dann die Nachbereitung und Evaluation erfolgt.

Wenn der Kunde dies beherrscht, dann ist er vermutlich auch in der Lage, mit einer no frills-Beratung professionell zu arbeiten. Natürlich darf es dann nicht passieren, dass Berater als "Prestige-Objekte" gesehen werden - in diesem Fall wird die ganze Kundenprofessionalisierung wieder hinfällig!

Mikro-Einheiten als Königsweg?

Schließen Berater und Kunden einen Beratungsvertrag ab, dann handelt es sich häufig um einen Dienstvertrag. Dieser beinhaltet als wesentlichen Vertragsbestandteil neben dem Preis auch die aufzuwendende Zeit. Der pointierte Rückgriff auf Mikro-Consulting-Einheiten, also beispielsweise kleine 15- oder 30-Minuten-Happen, könnten die Ausgaben des Kunden signifikant reduzieren.

Auf den ersten Blick klingt es aus Kundensicht verlockend, Berater nicht mehr für mehrere Tage, Wochen oder Monate zu beauftragen, sondern nur noch für beispielsweise eine halbe Stunde und in dieser kurzen Zeit z.B. alle im Vorfeld vorbereiteten offenen Fragen zu klären. Dies erscheint aber wohl nur dann möglich, wenn der Kunde seine Hausaufgaben gemacht hat. Wenn er professionell arbeitet, so wie es oben angedeutet ist, dann wird er fast automatisch in der Lage sein, punktgenau Consulting-Leistungen einzukaufen.

Grundsätzlich stehen dem allerdings zwei Herausforderungen entgegen: Zum einen steigt der administrative Aufwand des Kunden, wenn nicht nur einer, sondern viele Mirko-Aufträge zu koordinieren sind, die in Summe einen traditionellen Auftrag teilweise ersetzen sollen. Häufig erscheint auch die Kompetenz dafür beim Kunden nicht vorhanden. Zum anderen werden Mikro-Einheiten gegenüber den normalen oder großen Consulting-Einheiten vermutlich relativ teurer sein, weil beispielsweise Rüstkosten überproportional hoch sind und nicht durch eine hochgradige Standardisierung der Beratungsarbeit ausgeglichen werden können. Hier gilt es, genau zu prüfen und zu vergleichen.

Bei der Betrachtung nicht vergessen werden darf neben den beiden Dimensionen Zeit und Kosten die dritte Facette der Leistungsqualität. Hier kann der Berater ebenfalls für den Kunden unerwartete Anpassungen vornehmen, z.B. durch Reduktionen bei Vor-Ort-Anwesenheiten, beim Customizing oder den Post-Project-Services.

Bei all den denkbaren Vorteilen des Mikro-Consultings ist aber wichtig zu berücksichtigen, dass beide Seiten sehr genau und professionell arbeiten müssen, um das Modell erfolgreich umzusetzen - die Möglichkeit, Unschärfen durch Mischkalkulationen auszugleichen, entfällt nämlich!

Fazit: Nix für Anfänger!

Ein "low cost, low price"-Geschäftsmodell ist nicht undenkbar. Etablierte Anbieter drehen stetig an ihren Kostenschrauben - dürfen es aber nicht übertreiben, denn "nach fest kommt ab." Neue Anbieter wären jedoch befreit vom Ballast des klassischen Geschäftsmodells. Sie könnten beispielsweise mit KI-Lösungen zumindest Teile des Beratungsmarktes adressieren. Ihnen mangelt es jedoch zunächst noch an der Reputation.

Kunden müssen vorsichtig sein und dürfen niedrigpreisige Angebote nicht eins zu eins und ungeprüft vom Berater übernehmen. Ungeschickt erscheint es ebenfalls, bei einem klassischen Beratungsangebot nur auf den Preis zu achten und ihn drücken zu wollen. Hier besteht die Gefahr, dass eine reduzierte (oder: dem Preis angemessene) Qualität geliefert und eventuell sogar über spätere Change Requests nachverhandelt und das Honorarvolumen getrieben wird.

Als Quintessenz kann festgehalten werden, dass ein no frills-Geschäftsmodell im Consulting zwar nicht dominierend, aber dennoch grundsätzlich denkbar ist. Es ist allerdings nur denjenigen zu empfehlen, die genau wissen was sie tun und wie sie es umzusetzen haben.

Hinweis:

Diesem #1Blick liegt als Basis ein Interview zu Grunde, das Dr. Christopher Schulz, Managing Partner bei Palladio Consulting und Betreiber des Blogs Consulting-Life.de, mit dem Autor für die 2. Auflage seines Buches Der Consulting Tagessatz: Beraterhonorare fixieren, kommunizieren und maximieren im Januar 2021 geführt hat. 

Über den Autor

Professor Thomas Deelmann arbeitet seit über 20 Jahren als, mit, für und über Berater. In seiner consulting.de-Kolumne #1Blick kommentiert er Marktentwicklungen aus der Vogelperspektive und schaut hinter die Kulissen der Arbeit von Beratern und ihren Kunden. Er lehrt an der HSPV NRW, twittert @Ueber_Beratung, berät bei strategischen Fragen, ist unter anderem Herausgeber des Handbuchs der Unternehmensberatung und hat mit Prof. Dr. Andreas Krämer "Consulting - Ein Lehr-, Lern- und Lesebuch" geschrieben.

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