Strategie in Zeiten von Corona

Grenzgänger: Kolumne von Dr. Björn Stüwe

Alles auf Null, tabula rasa, Echtzeit-Disruption – die Corona Pandemie verändert das Selbstverständnis der Weltgemeinschaft rapide und setzt völlig neue Rahmenbedingungen. Allerdings steht nur fest, dass sich völlig neue Kontexte ergeben werden. Welche es sein werden und wie sie konkret aussehen, kann zurzeit niemand voraussagen. Die daraus folgende grundlegende Frage für die strategische Planung in Unternehmen lautet: in wie weit ist in diesen unsicheren Zeiten überhaupt eine sinnvolle Zukunftsplanung möglich?

Dr. Björn Stüwe, stueweconsulting
Dr. Björn Stüwe, stueweconsulting

Die Strategie ist tot, es lebe die Strategie!

Klar ist, dass sich die Strategieentwicklung fundamental verändern wird. Galt die Strategie bisher als möglichst genaue Vorausplanung der Zukunft, an deren Leitplanken man die Unternehmenspolitik ausrichten konnte, erhält in Zeiten von hoher Komplexität gepaart mit Dynamik und Unsicherheit die Strategie eine völlig neuartige Funktion. Nicht mehr das möglichst deterministische Erreichen von zukünftigen Zielen ist die strategische Grundfunktion. Vielmehr muss eine erfolgreiche Strategie ein Unternehmen auf die Zukunft derart vorbereiten, dass es handlungs- und überlebensfähig bleibt. Die momentane Pandemiekrise zeigt deutlich, wie wenig Unternehmen auf diese wirtschaftliche Radikalkur vorbereitet sind. Das betrifft nicht nur diejenigen, die schon vor Corona in Schieflage gerieten, sondern auch Branchenprimi wie Adidas, die rapide innerhalb von Wochen in existentiell bedrohliche Situationen geraten.

Die Frage ist, kann man sich auf so etwas vorbereiten? Nur dann, wenn man Strategie als das systematische Aufstellen von plausiblen Hypothesen über verschiedenste zukünftige Entwicklungen versteht, zu denen man jeweils Handlungsprogramme entwirft. Strategie bedeutet also, auf die Ungewissheit in der Zukunft vorbereitet zu sein, nicht die Zukunft vorauszusagen. Um erfolgreich strategisch zu handeln, muss aber eine weitere Dimension erfüllt sein. Man sollte nicht nur wechselnde Situationen vor dem Hintergrund strategischer Hypothesen analysieren können, sondern auch schnell und gezielt handeln: Analysefähigkeit und -geschwindigkeit gekoppelt mit Reaktionsfähigkeit und -geschwindigkeit ist die neue Erfolgsformel der strategischen Planung.

Das "Hier und Jetzt" als strategische Größe

Aus traditioneller Perspektive widerspricht diese situative Ausrichtung der prinzipiellen Natur einer klassischen Strategie. Wer die strategische Ausrichtung andauernd ändert und permanent situativ handelt, konterkariert eine langfristige Unternehmensausrichtung bzw. macht sie obsolet. Allerdings löst die neue Strategieperspektive diesen vermeintlichen Widerspruch hermeneutisch auf. Es geht nicht um fortwährenden Aktionismus oder um fehlende langfristige Ausrichtung, sondern um die kontinuierliche Überprüfung und Justierung der richtigen Ausrichtung. Es findet also ein Oszillieren zwischen liquider Flexibilität und temporärer Statik bzw. zwischen okkasioneller und prinzipieller Rationalität statt. Dabei ist entscheidend, dass es sich bei der okkasionellen Ausrichtung um eine unabhängige Perspektive handelt und nicht um eine exotische Abweichung von der prinzipiellen Perspektive. Neben einer prinzipiell geltenden Rationalität ist das Konkrete einer bestimmten Lage, Gegebenheit oder Situation auch als grundsätzliche Strategiebasis zu verstehen.

Man wählt zuerst ein, seiner konkreten Entscheidungssituation entsprechendes, Orientierungsmuster und bestimmt dementsprechend, welche Strategieperspektive man bezüglich der jeweiligen Entscheidungssituation verfolgt. Statt nach den "Bedingungen der Möglichkeit" von Strategieempfehlungen ist zunächst nach den "Möglichkeiten ihrer Bedingungen" zu fragen. Wo das Gelegentliche und Zufällige zur Normalität wird, entsteht eine große Überlegenheit der okkasionellen über die prinzipiellen Bedingungen. Dieses Oszillieren ist für eine Organisation sehr aufwendig, anspruchsvoll und anstrengend. Im Zuge dieses permanenten Wechsels aus Veränderung und Statik verliert man schnell den Überblick und die Unterstützung der eigenen Mitarbeiter. Die Kommunikation im Rahmen einer solchen Strategieentwicklung und -führung wird demnach völlig neu ausgestaltet werden müssen. Organisationen müssen durchlässiger werden, Strukturen lateral flexibilisiert werden und Mitarbeiter im Zweifel ständig die Denkrichtung ändern. Das Paradoxe dabei ist: datengetriebenes und systematisches Management sind auch aus okkasioneller Perspektive nötiger denn je, denn Fehler werden bei fehlender Analyse- und Aktionsfähigkeit bzw. -geschwindigkeit schneller und härter bestraft.

Mehr Erfolg durch Solidarität

Aber nicht nur das grundlegende Strategieverständnis und die resultierenden Anforderungen an die Strategieentwicklung und -umsetzung verändern sich. Auch und gerade das Umfeld, in dem sich Unternehmen bewegen, wird durch Corona umgekrempelt. Während uns die Diskussion über den aktuell noch wenig sichtbaren Klimawandel eher ein mentales Unwohlsein beschert hat, zeigt uns die real erfahrbare Pandemie schlagartig die Grenzen bzw. Risiken der Globalisierung auf. Durch die internationale Arbeitsteilung wurden ganze Produktionssektoren regional konzentriert. Sie sind bei einem Zusammenbruch des globalen Logistiknetzwerks nicht mehr erreichbar. Werden in diesen Produktionsclustern lebenswichtige Produkte wie z. B. Antibiotika hergestellt, so kann es schnell zu existentiell bedrohlicher Unterversorgung kommen. Atemschutzmaske, Schutzkleidung und Beatmungsgeräte sind momentan extrem begehrt und niemand hätte das vor 12 Monaten vorausgesagt. Niemand? Stimmt nicht ganz, denn einige Experten warnen schon seit geraumer Zeit vor Pandemien. Der bekannteste unter ihnen ist Bill Gates, der schon 2015 auf einer TED Konferenz erschreckend genau beschrieb, was jetzt durch Corona ausgelöst wurde. Allerdings ging es da um die Auswirkungen von unspezifischen Pandemien. Dass wir heute überall auf der Welt Beatmungsgeräte benötigen, konnte auch nicht durch noch so prophetische Pandemiepläne vorausgesehen werden. Allerdings konnte vorausgesehen werden, dass wir medizinisches Personal brauchen werden, dass wir Schutzkleidung für diese Menschen benötigen und, dass eine über alle nationalen Grenzen hinweg wirksame Aktionskoordination existentiell sein wird. Eine fundamentale Erkenntnis durch Corona ist, dass ein einzelner und sei er noch so mächtig und reich, nicht alleine gegen eine Pandemie ankommt. 

Die Ablösung des eher egozentrischen und auf wirtschaftlichen Erfolg ausgerichtet Mind Set der Globalisierung durch eine verständigungsorientierte und solidarische Perspektive, könnte die Strategieentwicklung noch stärker verändern, als die Dynamik und Unsicherheit der Märkte. Denn auch hier tritt eine weitere Perspektive sui generis in die strategische Planung ein. Verständigung funktioniert als handlungskoordinierender Mechanismus in der Weise, dass sich die Interaktionsteilnehmer über die beanspruchte Gültigkeit ihrer Argumente einigen, d. h. Geltungsansprüche, die sie gegenseitig erheben, untereinander anerkennen. Diese verständigungsorientierte Handlungskomponente ist nicht mit einer Erweiterung des zu schmalen Zielkatalogs um moralische Ziele gleichzusetzen. Anders als z. B. bei der Einführung einer altruistischen Zielsetzung im Rahmen einer Strategieentwicklung ist hier die generelle Erfolgsträchtigkeit des Handelns betroffen. Ob durch eine Strategie das Ziel der Gewinnmaximierung erreicht werden soll oder ob sie z. B. der Förderung der Regeneration der ökologischen Umwelt dient, bleibt offen. Es findet also keine Ausrichtung eines kognitiv-instrumentellen Verhaltens an einem moralisch-altruistischen Ziel statt, sondern die teleologische Maxime, d. h. die generelle Gültigkeit der strategischen Schlussregeln, ist betroffen: Je weniger eine Strategie in chaotischen Kontexten solidarisch ausgerichtet ist, desto weniger Erfolgschance wird sie haben. Diese produktive Kraft einer pluralistisch-umfassenden Strategieentwicklung gilt es, gerade in Krisenzeiten zu nutzen.

Über den AutorDr. Björn Stüwe ist der Rocker unter den Beratern. Der promovierte Betriebswirt machte Ende der 90er und in den 00 Jahren als Sänger und Gitarrist der Metal-Band "Dante's View" die Republik unsicher. Daneben baute er als geschäftsführender Gesellschafter die Marketing Verbund Gruppe auf. Björn Stüwe ist seit 1996 als Strategie- und Marketingberater tätig und ist heute Geschäftsführer von Stuewe Consulting in Köln. Seine Kolumne "Grenzgänger" erscheint monatlich auf CONSULTING.de.

Veröffentlicht am: 08.05.2020

 

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