Was ich als Berater im Krieg gelernt habe – meine fünf Key Learnings

Als Berater in der Krise

Mark Jänsch war als Berater mehrere Jahre in Afghanistan. Diese Erfahrung hat seine Herangehensweise als Coach und Consultant bis heute geprägt. In seinem Beitrag berichtet er, welche Schlüsse er aus seiner Kriegserfahrung gezogen hat.

Was ich als Berater im Krieg gerlent habe (Bild: Mark Jänsch)

Anfang 2002 bin ich im Auftrag der Gesellschaft für technische Zusammenarbeit (GTZ) nach Afghanistan geflogenMein Auftrag war es dort als Berater die Vereinten Nationen dabei zu unterstützen den Demokratisierungsprozess des Landes voranzutreiben.  

Zweieinhalb Jahre und drei Projekte im direkten Auftrag der Vereinten Nationen später bin ich final wieder nach Hause geflogen, um meinen nächsten Auftrag wahrzunehmen dem Gründen einer Familie. Zu Anfang war ich dreißig Jahre alt, hatte eine klassische deutschen Hochschulausbildung genossen und verschiedene Erfahrungen als Berater für Projektmanagement und interne Kommunikation gemacht. 

Die Situation, die ich in Kabul und dem restlichen Land vorfand, hatte nichts damit zu tunwas mir bis dahin beruflich bekannt war und ließ mich zum einen an meiner Vorbereitung und zum Zweiten an meiner Aufgabenkompetenz zweifeln. Täglich gab es die Gefahr von Angriffen auf unsere Leben. Wir wurden mit Handfeuerwaffen, Granaten und Raketen beschossen. Unsere Fahrzeuge waren gepanzert. Es gab kein Stromnetz, kein Telefonnetz, keine Versorgung mit fließendem Wasser, keine Heizung. 

Wir wussten nicht, wie lange unsere Projekte dauern würden, wann wir wieder nach Hause konnten und ob wir alle überhaupt wieder nach Hause kämen.  

Als wir nach Afghanistan flogen lebte das Land bereits seit dreißig Jahren im Krieg. Jeder Afghane, dem ich in den zweieinhalb Jahren vor Ort begegnete hatte mindestens ein Familienmitglied verloren. Die Armut und die Lebensumstände der gesamten Bevölkerung sprengten meine Vorstellungskraft. 

Die internationalen Kollegen, mit denen ich alltäglich zu tun hatte, waren im Schnitt mindestens fünfzehn Jahre älter als ich und hatten eindeutige Qualifikationen für diese Art von Tätigkeit erlangt. Entweder aufgrund ihrer militärischen Herkunft oder aufgrund ihrer Zugehörigkeit zum Diplomatencorps der Vereinten Nationen oder ihres Heimatlandes. 

Was ich in dieser Zeit in einer sehr steilen Lernkurve über Führung im Allgemeinen, das Führen von Hochspannungs-Projektendie Beratung von Top-Level Ansprechpartnern und das Verhalten in der Krise gelernt habe teile ich gerne in fünf Key-Learnings auf: 

 1. Klare und verständliche Ziele 

In Krisen ist der Druck besonders hoch. Jede Entscheidung kann immense Auswirkungen haben. Alles kann unglaublich dringlich werden. 

Ohne Krise ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass man eine Entscheidung revidieren kann und noch etwas Zeit zum Überlegen hat. In Krisen ist diese Wahrscheinlichkeit geringer. 

Bei möglichen extremen Auswirkungen von Entscheidungen braucht es ganz klare Vorgaben von Richtungen. Unklare Ziele bieten Interpretationsspielraum. Interpretation kostet Zeit. Zeit, die man in einer Krise schlicht und ergreifend nicht hat. Klare und verständliche Ziele bieten den Menschen Sicherheit, weil sie so wissen, wo die Reise hingeht. Gleichzeitig sind klare und verständliche Ziele an sich ein Hauptwerkzeug, um eine Krise zu meistern.  

Wie kann ich für mich selbst klare und verständliche Ziele definieren? Indem ich mir überlege, was wirklich nötig ist und was wirklich passieren muss. In Krisen ist vieles unnötig, weil der Druck der Krise das Nötige auf ein Minimum reduziert. Am Ende zählt in der Krise nur das, was man zum Überleben braucht. Als Mensch oder als Unternehmen. Was ist nötig und was muss passieren? 

In Afghanistan mussten am Ende meiner Projekte Ratsversammlungen stattfinden. Dafür war es nötig, dass Delegierte nach Kabul kommen, sich dort versammeln können und so lange untergebracht und verpflegt werden, wie die Versammlungen andauern um dann lebendig wieder nach Hause kommen. Das waren die klaren Ziele.  

Genauso reduziert und klar ist die Erwartung von TOP-Level Management an TOP-Level Berater in wirklich extrem fordernden Situationen. 

Rumeiern ist nicht. „Könnte vielleicht…“, „würde unter Umständen…“ ist als Ansatz der Beratung und Haltung nicht geeignet und verschlingt viel zu viel Zeit. TOP-Level Kunden in hoher Anspannung erwarten Klarheit und Verständlichkeit in direkten Schritten und Zielsetzungen. Alles andere ist ein sofortiges K.O.-Kriterium. 

2. Kompromissloser Fokus 

Wenn Ziele so klar und reduziert sind, wie im vorherigen Punkt beschrieben, dann ist ein alltäglicher Fokus auf diese Ziele ebenso wichtig. Ablenkungen jeder Art nagen an unserer Entscheidungsqualität. Wie gründlich sind unsere Entscheidungen, wenn alle 30 Sekunden das E-Mail-Programm piept, alle drei Minuten jemand in der Bürotür steht und alle fünf Minuten das Telefon klingelt? 

In Afghanistan gab es anfangs kein Internet. Kein Telefonnetz. Keine Restaurants. Keine Post, keine Briefe oder Werbesendungen. Kein Theater und kein Kino. Keine Familie, die abends wartet. Keine Sportvereine und Stammtische. Es gab Arbeit, essen und schlafen und meistens wurden beim Essen Besprechungen abgehalten. In dieser Atmosphäre höchster Konzentration haben wir im Team in einer Geschwindigkeit und Qualität gearbeitet, die ich seitdem nie wieder erlebt habe. 

Wie kann es in Beratungsprojekten ohne Kriegszustand gelingen, diesen Fokus aufzubringen? 

Indem bewusst Ablenkungen so gut es geht reduziert werden und der entstehende Fokus kommuniziert und eingehalten wird. Wenn man an einer komplizierten Thematik arbeitet kann man seine Benachrichtigungen am PC und a Smartphone ausstellen. Man kann sich für morgens und nachmittags bedingungslos jeweils 90 Minuten reservieren, in denen man konzentriert arbeitet. Man kann alles, was nicht wichtig ist delegieren und alles, was nicht dringend ist verschieben. Krisenführung und Krisenberatung erfordert Aufmerksamkeit. Ablenkung zerstört Aufmerksamkeit. Also muss man Ablenkung beseitigen. 

3. Selbstlose Empathie 

Je höher der Druck auf den Einzelnen, desto mehr tauchen unsere für andere merkwürdigen Eigenheiten auf. Im normalen Alltag können wir uns an andere anpassen, in der Krise benehmen sich Menschen plötzlich anders als sonst. Je höher der spürbare Druck auf uns, umso unsicher fühlen wir uns. Und wenn wir uns nicht auf Andere einstellen müssen, gibt uns das Sicherheit. Es ist ein Urinstinkt sich unter Hochdruck auf sich selbst zu konzentrieren. Damit fällt unsere Anpassung an andere Menschen immer weiter weg und es kommt zu einem stärkeren Auftreten von Egozentrik.  

Wenn wir aber ausgelöst durch erhöhten Druck einen Haufen an Egozentrikern haben, wie sollen wir dann gemeinsam etwas schaffen? 

Jeder hat schon Ansprechpartner auf Kundenseite oder auch Projekt-Kollegen erlebt, die auf diese Art und Weise mit ansteigendem Druck umgegangen sindEine Kernaufgabe des Beraters ist es aber im ansteigenden Druck erst recht für Sicherheit im Projekt und in der Zusammenarbeit zu sorgen. Hier liegen Herausforderung und Aufgabe für Berater in Krisen- und TOP-Level Projekten: Obwohl der Berater genauso viel Druck verspürt, wie andere Menschen muss er die einzelnen Charaktere bestätigen und gleichzeitig zusammenbringen. 

Wie kann das gelingen? 

Es braucht die Antworten auf zwei Fragen. 

  1. Wäre der Mensch, dessen angespanntes Verhalten ich beobachte sonst auch so? 
  2. Warum verhält sich der Mensch gerade so? 

Ich habe in Afghanistan einen afghanischen Mitarbeiter über mehrere Tage gebeten abends etwas für den nächsten Tag zu besorgen. Er hat es mir jeden Tag zugesagt, aber nie etwas getan. Ein Bekannter hat mir schließlich erklärt: Mein Mitarbeiter konnte mir kulturell nicht absagen und mir hat die Empathie gefehlt, um das zu erkennen. Damit habe ich meinen Mitarbeiter jeden Tag auf´s Neue in eine Konfliktsituation geführt, sein Vertrauen in mich als Führungskraft beschädigt und dem Team meine Egozentrik gezeigt. 

Das kann man mit den zwei oben genannten Fragen sicherlich anders machen. Gerade wenn man sich die Fragen hinsichtlich der eigenen Kunden und Kollegen in einem angespannten Projekt stellt. 

4. Schonungslose Offenheit 

Nicht zu wissen welche Herausforderungen und Aufgaben vor uns liegen bedeutet Unklarheit. Menschen haben Angst vor Unklarheit. Angst blockiert uns. Also blockiert uns Unklarheit. Eine Bewältigung von großen Herausforderungen und Krisen funktioniert nicht mit blockierten Menschen oder mit Menschen, die mit dem Fuß auf der Bremse fahren. Demgegenüber haben Krisen schon immer gezeigt, dass Menschen unglaubliches leisten können, wenn sie nicht blockiert sind. In der Krise mobilisieren Menschen unvorstellbare Energie und Kraft. Die Kreativität, Innovationskraft und Leistungsfähigkeit in Krisen ist ungleich höher als zu anderen Zeiten. Um diese Energie und Kraft zu mobilisieren, müssen Menschen aber wissen, woran sie sind. Nur wenn ich weiß, was von mir gefordert ist und welche Einschränkungen ich habe, kann ich meine Kräfte passend mobilisieren, planen und einsetzen. 

In der Krise haben Berater und Führungskräfte vielfach selbst nicht unbedingt die Informationen, die sie gerne hätten. Gleichzeitig wollen viele Menschen ihre (Projekt-) Mitarbeiter schützen, indem sie ihnen eine vielleicht harte Wahrheit nicht mitteilen. Und manchmal kommt es vor, dass wir Kunden eine harte Wahrheit nicht direkt mitteilen und darauf hoffen, dass sich die Situation verbessert. Wenn wir aber wollen, dass Menschen um uns herum, Mitarbeiter, Kollegen, Vorgesetzte und Kunden selbst alles geben und ihre Reserven mobilisieren, müssen wir ihnen offen und ehrlich mitteilen, was diese Krise ausmacht. 

5. Eine gute Portion Mut 

Mut ist nicht die Abwesenheit von Angst. Mut zeigt sich, wenn man Angst hat und trotzdem aktiv wird. Ohne Angst braucht man keinen Mut und ohne Angst wird man leichtsinnig und nachlässig. Menschen haben in Krisen Angst und jeder bekommt in einer gravierenden Krise Angst. Ich hatte Angst um mein eigenes Leben und das Leben meiner Mitarbeiter in Afghanistan. Angst kann uns lähmen und blockieren. Die Aufgabe der Führung und des Krisenberaters ist es diese Lähmung für sich selbst und damit auch für die Mitarbeiter aufzulösen. 

Wie geht das? Indem man die Angst in möglichst kleine und damit überschaubare und berechenbare Schritte unterteilt. Ich habe in Afghanistan realisiert: Nicht jede Entscheidung ist relevant für unsere Sicherheit und nicht jede Situation ist gleich risikoreich. Also habe ich mir immer die Frage gestellt: werden wir jetzt, aufgrund dieser Entscheidung und in der nächsten Stunde, in den nächsten zehn Minuten, in der nächsten Minute sterben? Und meistens war die Antwort „Nein“.  

Ich habe mir und meinen Mitarbeitern überschaubare Pakete geschnürt, die uns nicht gelähmt und blockiert haben. Und das muss Krisenführung und Krisenberatung auch in Unternehmen leisten. Seit über 10 Jahren trainiere und berate ich Menschen in Führung und Verantwortungsübernahme, unter anderem basierend auf meinen Erkenntnissen in Afghanistan und den daraus resultierenden Methoden. So ist VERÄNDERER entstanden. Hier beschäftigen wir uns mit Führungskräften, deren Wirksamkeit und deren Möglichkeit Menschen in schwierigen Situationen zu führen. 

 

Mark Jänsch ist Partner bei VERÄNDERERDer Organisationspsychologe führte selbst über zwei Jahre lang ein multinationales Team von über 150 Mitarbeitern im Auftrag der Vereinten Nationen in Afghanistan, bevor er in Deutschland verschiedene Geschäftsführerpositionen innehatte. Seit über zehn Jahren trainiert er mit preisgekrönten Modellen und Methoden Führung, wobei sich seine Trainings nicht nur auf Führungskräfte beschränken, sondern die Steigerung einer Verantwortungsübernahme aller Mitarbeiter im Unternehmen zum Ziel haben. 

cb

Veröffentlicht am: 14.05.2020

 

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