Wie gelingt Finanzielle Führung im Start-up und was können etablierte Unternehmen daraus lernen?

Blick in die Bilanz: CONSULTING.de-Kolumne von Bert Erlen

Die Finanzen sind ein elementarer Teil erfolgreicher Führung. Aber auch einer, der viel zu selten in klassischen Führungscurricula auftaucht. Bert Erlen erläutert, wie Finanzielle Führung aussehen muss.

Finanzielle Führung im Start-up (Bild: geralt - pixabay)

Der Start-up-Unternehmer hat finanziell noch nichts Substanzielles erreicht, muss aber die Zukunft in goldenen Farben malen. Nur daraus kann die Motivation der Mitstreiter und Mitarbeiter erwachsen, um alles für den hoffentlich erfolgreichen Aufbau zu geben. Etablierte Unternehmen haben meist diese Energie nicht. Aber auch sie haben mit jedem Projekt einen Business Cases, bei dem Führungskommunikation gut und nachvollziehbar funktionieren muss. Und darüber hinaus haben sie eine Historie, bestenfalls vorzeigbare Erfolge: nämlich Umsatz und EBIT.

Der Startup-Unternehmer

Elon Musk hat mit Tesla zwar schon viele Erfolge erzielt; aber nicht wirklich betriebswirtschaftlich. Denn noch immer ist der Free Cashflow negativ, noch immer warten wir auf das Erreichen der Gewinnschwelle, noch immer sind die Umsätze zu gering und die Kosten zu hoch. Trotzdem aber steht Tesla an der Börse glänzend (um nicht zu sagen unglaublich schillernd) da. Wie geht das?

Wie motiviert Elon Musk seine Führungskräfte zu Höchstleitungen, wenn die klassischen Kennzahlen zu Profitabilität und Liquidität eigentlich eine andere Sprache sprechen? Welche Geschichte erzählt er auf internen Town Hall Meetings, welche Kennzahlen stellt er dort vor?

Oder die Chefs von HelloFresh oder N26? Oder jeder Startup-Unternehmer, der mit einer tollen Idee startet, aber im Grunde noch kaum finanzielle Erfolge vorzeigen kann? Was erzählt er auf der Weihnachtsfeier?

Die Equity Story

Er erzählt immer wieder die Equity Story. Das ist der Business Case, auf dem alle unternehmerischen Planungen basieren. Die Zusammenstellung aller künftigen Cashflows. Natürlich mit Risiken, aber auch mit hoffentlich enormen Chancen. Und eben die Geschichte dahinter. Mit diesem Narrativ hat Jeff Bezos sein Unternehmen aus kleinen Anfängen zu einem Weltkonzern aufgebaut. Und Elon Musk ist noch dabei.

Wahrscheinlich berichten beide auf jeder Weihnachtsfeier, wo der Free Cashflow gerade steht und wo er sich – natürlich mit der notwendigen Motivation und dem notwendigen Engagement aller Mitarbeiter – hin entwickeln wird. Immer streng am Net Present Value (NPV) orientiert und nicht an kurzfristigen Ergebnissen.

Die Aussicht auf dieses Ziel, den Return of Invest (die Wissenschaft spricht von Amortisationsdauer) irgendwann zu schaffen, in die Gewinnzone zu kommen, endlich ernten zu können nach so viel Kraftanstrengung, nach so viel Entbehrungen, nach so viel Engagement, kann eine enorme Energie freisetzen. Und diese Energie braucht es im Startup, denn sonst wird das Ziel nicht erreicht werden.

Jeder Mitarbeiter hat etwas, das ihn antreibt

Der erfolgreiche Start-up-Unternehmer muss es schaffen, die „Antreiber“ der Mitarbeiter anzutriggern. Er muss es schaffen, dass ihm die Mitarbeiter aus intrinsischer Motivation folgen, dass sie ihre Aufgaben im Unternehmen gerne erfüllen, weil sie an das Produkt oder die Leistung für den Kunden glauben. Purpose sagt man heute, früher nannte man es Mission. Niemand wird sich für ein Unternehmen engagieren, dessen Produkte er nicht wichtig findet oder sogar ablehnt!

Der zweite wichtige intrinsische Motivator ist die Vision: Wohin reisen wir gemeinsam? Was ist das Ziel, das wir zusammen anstreben? Was wollen wir erreichen? Und hier kommt der Business Case ins Spiel.

Denn der Business Case zeigt klar auf, wann wir ausatmen können: wenn der Free Cashflow positiv ist. Dann beginnt die Ernte nach einer meist langen und entbehrungsreichen Zeit des Säens. Da diese Kennzahl sehr einfach zu verstehen und sehr einfach zu berechnen ist, und daher auch jedem einleuchtet, eignet sie sich wunderbar zur motivierenden Kommunikation.

Auch auf der Weihnachtsfeier.

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Aber was kommt dann?

Natürlich kennen wir alle die Geschichten von Unternehmen, die zwar bis zu diesem Punkt sehr gut funktionierten, dann aber abstürzten. Weil sich nach Zielerreichung alle zurücklehnten, das Erreichte genießen und endlich mal einen Gang zurückschalten wollten.

Vielleicht war das bei Nokia so. Oder bei Blackberry. Gefallene Stars. Es könnte sein, dass Google, Facebook, Microsoft, Intel, aber auch Würth, Ikea oder Lidl an diesen Punkt kommen oder schon angelangt sind. Alles Unternehmen, die nach mehr oder weniger langer Aufbauarbeit noch erfolgreich sind, die aber jetzt vor der Herausforderung stehen, diesen Erfolg zu halten.

Dieser Punkt hat übrigens viel mit den Gründerpersönlichkeiten zu tun. Wenn sie nicht mehr da sind, kann schnell die Energie verloren gehen, dafür gibt es zahlreiche Beispiele auch bei unseren deutschen Hidden Champions. Vorsicht!

Wie ist die Finanzielle Führung in etablierten Unternehmen?

Wie müssen also Unternehmen geführt werden, die den Return of Invest schon erreicht haben, vielleicht schon vor langer Zeit? Was kommunizieren Herbert Diess von VW oder Oliver Zispe von BMW? Carsten Spohr von der Lufthansa oder Severin Schwan von Roche?

Nun, alle diese Unternehmen stehen ja meist nicht als Ganzes, aber in aufstrebenden Teilbereichen auch immer vor neuen Investitionen. Die Autobauer investieren in die Elektromobilität und das autonome Fahren, Roche investiert in neue Pharmawirkstoffe, die Lufthansa in neue Flugzeuge und neue Flugstrecken.

Aber die Lufthansa ist aktuell ein gutes Beispiel dafür, dass diese Business Case-Investitionen eben nicht immer im Vordergrund stehen können.

Kurzfristig geht es um Profitabilität und Liquidität

Im Vordergrund steht meist das operative Geschäft, nicht die langfristigen Visionen: Liegt genug Geld in der Kasse, reichen die Kreditlinien? Aber insbesondere geht es um die Frage, ob alle Stakeholder zufriedengestellt werden können.

Das Hauptkriterium hierfür ist die Profitabilität. Zum Beispiel die EBIT-Marge. 

  • Sind unsere Kunden mit den derzeitigen Produkten so zufrieden, dass wir genug Menge absetzen können und die Kunden auch einen auskömmlichen Preis bezahlen? 
  • Sind wir qualitativ und quantitativ wettbewerbsfähig?
  • Sind wir in unserem Markt groß genug, damit wir Effizienz- und damit Kostenvorteile generieren können? 
  • Sind unsere Gehälter wettbewerbsfähig, bekommen wir gutes Personal?
  • Stimmen Kosten und Qualität bei den Lieferanten?
  • Reicht der EBIT um die Renditeerwartungen der Kapitalgeber zu erfüllen?

Man kann auch sagen: operativer Kleinkram.

In etablierten Unternehmen ist die Finanzielle Führung schwieriger

Klar: Gegenüber der Vision eines schillernden Business Cases klingt das erstmal langweiliger. Dennoch sind Umsatz, Profitabilität und Liquidität wichtige Messgrößen, ob unsere Business Cases insgesamt auf einem guten Weg sind. 

Und die Business Cases sind auch bei etablierten Unternehmen alles andere als langweilig. Der Aufbruch in die Elektromobilität in der Automobilindustrie, die Entwicklung eines neuen Medikamentes bei Roche, die Investition in eine effizientere Produktionstechnik bei jedem Fertigungsbetrieb. Sogar die Lufthansa darf es jetzt ganz und gar nicht versäumen, in die Zukunft zu investieren. 

Diese Verbindung müssen Führungskräfte schaffen: Jede unternehmerische Kennzahl zum großen Ganzen in Beziehung setzen, zu der Frage, in welcher Phase des Lebenszyklusses, in welcher Phase des Business Cases das Unternehmen gerade ist. Dann wird klar, warum der Umsatz steigen muss, warum die Prozesse digitaler und effizienter werden müssen, warum die Produkteherstellung zu komplex ist.

Im Sinne des großen Ganzen. Um die Existenz des Unternehmens und damit die Arbeitsplätze zu erhalten. Damit es weiter Spaß macht, sich jeden Tag für seinen Arbeitgeber zu engagieren.

Das kann man von Startups lernen.

Führungstipps für etablierte Unternehmen im nächsten Beitrag

Und was heißt das jetzt konkret für die Vertriebler, für die Produktionsleiter, für die Produktentwickler, für die Einkäufer, für die Personaler und alle anderen? Diese Frage beleuchten wir im nächsten Beitrag in zwei Wochen.

Bert Erlen

Bert Erlen begleitet Unternehmen in Veränderungsprozessen. Er begeistert Führungskräfte für unternehmerisches Denken und Handeln, erleichtert die Kommunikation zwischen Controllern und dem operativen Management und stärkt die Finanzielle Führung in Organisationen. Gerade in betriebswirtschaftlichen Schwächephasen kann er mit Wissen und Klarheit eine neue Vision vermitteln. Er ist zertifizierter Unternehmercoach, langjähriger Managementtrainer für Finanzielle Führung, Blogger und betreibt einen Business Podcast.

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