Wie gelingt Finanzielle Führung in etablierten Unternehmen?

Blick in die Bilanz: Kolumne von Bert Erlen

Die Finanzen sind ein unverzichtbarer Teil erfolgreicher Führung. Aber auch einer, der viel zu selten in klassischen Führungscurricula auftaucht. Bert Erlen erläutert, wie Finanzielle Führung aussehen muss.

Sich selbst führen, das Team führen, das Business führen – das ist der Dreiklang für erfolgreiche Führung. Und diese drei Aspekte hängen unmittelbar miteinander zusammen. Denn Engagement und Motivation für unternehmerisches Handeln können nur entstehen, wenn im Team alle mit anpacken und es jedem einzelnen gut geht. Finanzielle Führung ist dabei ein elementarer Baustein.

Das Finanzziel: Profitables Wachstum

Nahezu alle Unternehmen verfolgen das Ziel eines profitablen Wachstums. Bei HelloFresh läuft es sehr gut derzeit, alle wollen Kochboxen, bei Wirecard ging es offenbar nur mit Betrug, Aldi kämpft mit Lidl und anderen Konkurrenten um Marktanteile, der Elektrohandwerker um die Ecke kann sich vor Aufträgen kaum retten und hat für mich keinen Termin mehr frei, Tesla baut neue Werke und steigert damit seine Produktionskapazitäten, Thyssenkrupp schrumpft sich hoffentlich gesund, um seinen Free Cashflow endlich wieder positiv zu  bekommen, die Lufthansa muss sparen, und wird, weil es nicht reicht, vom Staat finanziell unterstützt, Biontech besorgt sich frisches Geld, um das weitere Wachstum finanzieren zu können – und so weiter.

Die betriebswirtschaftlichen Herausforderungen sind bei allen gleich: Wachstum, Profitabilität, Liquidität. Die Unternehmen sind zwar in unterschiedlichen Phasen des unternehmerischen Erfolges und reagieren daher unterschiedlich. Aber das Reaktionsmuster und die Struktur der Finanziellen Führung sind stets deckungsgleich.

Beispiel Daimler

Dazu eine kleine Geschichte der Unternehmensführung: Als Jürgen Schrempp 1995 Vorstandsvorsitzender von Daimler-Benz wurde, räumte er erst einmal mit der Strategie des integrierten Technologiekonzerns auf und fokussierte das Unternehmen auf den Automobilbau. Wegen der Kosteneffizienz. Er beteiligte sich an anderen Automobilunternehmen, kaufte Chrysler gleich ganz auf, und versuchte, Gleichteilstrategien und gemeinsame Entwicklungsplattformen zu implementieren.

Als sein Nachfolger Dieter Zetsche 2006 Vorstandsvorsitzender von Daimler wurde, räumte er auch erstmal auf, wegen zu hoher Kosten. Denn die Fusion mit Chrysler hatte nicht funktioniert, die vielbeschworenen Kostensynergien traten nicht ein. Und warum traten sie nicht ein? Weil die betriebswirtschaftliche Logik offensichtlich nicht mit ausreichender Finanzieller Führung flankiert worden war.

Dieter Zetsche wiederum verkaufte Chrysler und senkte erst einmal die Kosten durch ein Effizienzprogramm, um sich Luft bei EBIT und Cashflow zu verschaffen. Dann investierte Daimler stark in die Entwicklung neuer Automodelle. Zetsche verwirklichte damit die Plattformstrategie seines Vorgängers unter etwas anderen Vorzeichen und hatte damit Erfolg. Bis zur Dieselkrise und zur Elektromobilität.

Seit 2019 hat Daimler einen neuen Vorstandsvorsitzenden, Ola Källenius. Er reagiert genau wie sein Vorgänger: er senkt erst einmal die Kosten durch ein Effizienzprogramm, um sich Luft bei EBIT und Cashflow zu verschaffen. (Corona hilft dabei argumentativ, ist aber nicht der Hauptgrund.) Dank der Dieselkrise kann er auch Risiken in Rückstellungen vorziehen, die jetzt den EBIT, aber nicht den Cashflow belasten, und später nicht mehr auftauchen.

Das Muster ist immer das gleiche: Harte Entscheidungen jetzt treffen, solange man sie noch dem Vorgänger anlasten kann, und dann unbelastet in die Zukunft gehen. Denn Daimler wird massiv in die aktuelle strategische Herausforderung, die Elektromobilität, investieren. Diese Investitionen werden mit einer Business-Case-Story flankiert. Und sie werden sich rechtzeitig in steigende Aktienkurse auszahlen, bevor der Vorstandsvertrag in vier Jahren verlängert wird.

Warum Wachstum?

Der größte Anbieter in einem Markt hat die geringsten Kosten, das ist das zentrale Managementmantra. Der Grund hierfür sind drei Effekte:

  1. Fixkostendegression: Über Skaleneffekte werden Fixkosten pro Stück umso geringer, je größer die Produktionsmenge ist. Die wichtigsten Beispiele sind Produktentwicklungskosten und die unternehmerischen Verwaltungskosten, beispielsweise IT.
  2. Niedrigere Beschaffungskosten: Bei größerer Produktionsmenge kaufen Unternehmen größere Mengen an Rohstoffen und Einkaufsteilen bei Zulieferern ein und können so Mengenrabatte im Einkaufspreis verwirklichen. Dieser Effekt ist umso stärker, je standardisierter die Produkte sind.
  3. Mehr Prozesseffizienz: Bei größeren Produktionsmengen kann mehr automatisiert werden, wodurch die Prozesse in Produktion und Verwaltung (Stichwort ist auch hier wieder insbesondere die IT) effizienter und weniger personalkostenintensiv werden.

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Die niedrigeren Stückkosten bieten dem Unternehmen mehr Preisspielraum und damit Agilität am Markt. Also sollten die Absatzmenge und damit der Umsatz kontinuierlich steigen und das sollte mittels Finanzieller Führung kommuniziert werden.

Warum Profitabilität?

Am EBIT messen Kapitalgeber, ob ihre Kapitalkosten gedeckt sind. Der EBIT ist also das zentrale Beurteilungskriterium für den betriebswirtschaftlichen Erfolg. Kapitalgeber, für die nicht genügend EBIT erwirtschaftet wird, werden sich zurückziehen und damit die Existenz des Unternehmens gefährden.

Die Frage, ob ein Unternehmen genug Geld verdient, sollte allen Mitarbeitern oder zumindest allen Führungskräften bekannt sein. Und alle Führungskräfte sollten eine genaue Vorstellung haben, wie sie die Profitabilität steigern können.

Warum Cashflow?

Der operative Cashflow ist die Kassenveränderung durch das operative Geschäft des Unternehmens. Er muss reichen, um Investitionen in den weiteren Kapazitätsausbau und die anstehenden Zahlungen an die Kapitalgeber finanzieren zu können. Viele Unternehmen leiden derzeit unter starken Einbrüchen des operativen Cashflows und müssen daher vom Staat mit Liquidität unterstützt werden.

Der Free Cashflow ist eine wichtige Information zu der Frage, ob das Unternehmen derzeit eher sät oder eher erntet. (Daimler beispielsweise wird demnächst wieder säen.) Führungskräfte sollten wissen, in welcher strategischen Phase das Unternehmen derzeit ist, um ihre cashrelevanten Entscheidungen darauf ausrichten zu können. 

Bei Thyssenkrupp ist der Free Cashflow seit vielen Jahren negativ, was zu erheblichen Dissonanzen mit den Kapitalgebern führt, bis an den Rand der Insolvenz. Die Mitarbeiter sollten verstehen, warum der Fokus so stark auf Working Capital Management liegt. Denn Thysenkrupp steht mit dem Rücken zur Wand.

Budgetierung

Der jährliche Budgetierungsprozess ist in den meisten Unternehmen nicht beliebt. Er bindet erhebliche Managementressourcen und fordert die Verhandlungskompetenz mit dem Controlling stark heraus. Aber er ist wichtig. Denn jedes Unternehmen muss seinen Kapitalgebern eine Prognose über das nächste Jahr geben. Oder würden Sie jemandem Geld leihen, der Ihnen nicht verrät, was er damit vorhat?

Die Führungskräfte im Unternehmen sollten wissen und verstehen, dass die Erreichung des Budgetziels das wichtigste Kriterium ist, um bei den Kapitalgebern Vertrauen aufzubauen. Das gilt für börsennotierte Unternehmen ebenso wie für inhabergeführte Mittelständler und gemeinnützige Sozialunternehmen.

Finanzielle Führung muss diesen Aspekt berücksichtigen und Verständnis für die Wichtigkeit der Unternehmensplanung und der Budgeterstellung vermitteln.

Die Unternehmensexistenz sichern

Alle Mitarbeiter im Unternehmen möchten ihren Arbeitsplatz sichern. Gerade in der derzeitigen Krisensituation sind daher viele Unternehmen und viele Mitarbeiter in Unternehmen besorgt. Mit guter Finanzieller Führung, mit guter, zielgerichteter und offener Kommunikation kann die Unternehmenskultur, können das Gemeinschaftsgefühl und das gemeinsame Engagement für Markt und Kunden gesteigert werden. Damit es dem Unternehmen langfristig gut geht.

Finanzielle Führung

In den nächsten Beiträgen werde ich mich noch genauer mit der Frage beschäftigen, wie Finanzielle Führung in unterschiedlichen Unternehmensformen genau aussehen sollte. Im Konzern, im inhabergeführten Mittelstand, im Sozialunternehmen, im Handel und im Handwerk.

Bert Erlen

Bert Erlen begleitet Unternehmen in Veränderungsprozessen. Er begeistert Führungskräfte für unternehmerisches Denken und Handeln, erleichtert die Kommunikation zwischen Controllern und dem operativen Management und stärkt die Finanzielle Führung in Organisationen. Gerade in betriebswirtschaftlichen Schwächephasen kann er mit Wissen und Klarheit eine neue Vision vermitteln. Er ist zertifizierter Unternehmercoach, langjähriger Managementtrainer für Finanzielle Führung, Blogger und betreibt einen Business Podcast.

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