Winning the Battle, Losing the War – Warum die Kürzung des Marketingbudgets keine gute Lösung ist

Die #Beraterberaterin

Wenn es um das Überleben eines Unternehmens geht, sind Kürzungen des Marketingbudgets meist oben auf der Tagesordnung. Beraterberaterin Susanne Mathony erklärt, warum diese Strategie gefährlich ist und man mit einer erfolgreichen Schlacht noch lange nicht den Krieg gewinnt.

Winning the Battle, Losing the War (Bild: Gladson Xavier - Pexels)

Erinnerungen an 2008 

Denke ich an Herbst/Winter 2008, erinnere ich mich, dass zuerst die Obstkörbe in der Strategieberatung, für die ich damals als Head of EMEA-Marketing arbeitete, verschwanden. Plötzlich gab es die klassische Bahlsen-Konferenzmischung ausschließlich für KlientenDanach begrüßte mich morgens nur noch eine Rezeptionistin statt zwei. 

Und schließlich traf es mein Marketing-Budget. Erst der Budget Freeze – dann der Budget Cut. Erst in kleinem Umfang – dann martialisch. So war es nach der Lehman-Pleite 2008. 

Wie es in der COVID19-Pandemie aussieht? An manchen Stellen erlebe ich ein Déja vu. Einige Beratungen vollziehen wiederum eine Vollbremsung in ihren Marketing-Budgets. Andere scheinen aus der Finanzkrise 2008 gelernt zu haben. 

Etwa, dass der Stopp des Recruiting-Marketing einen heftigen ‚Cold Turkey‘ beschert, wenn man neue Berater einstellen möchte, sobald der Markt wieder anzieht. Oder dass die eigene Brand Awareness sinkt, und man deshalb beim nächsten Pitch nicht länger im ‚Relevant Set der Entscheider ist. Oder, dass sich vertrauensvolle Beziehungen zu Journalisten in Leitmedien nicht an- und ausknipsen lassen wie eine Glühbirne. 

Zyklisches oder antizyklisches Marketing in diesem Epochenbruch? 

Die Gretchenfrage lautet: Sollten Beratungen dieses Mal ihre Marketing-Budgets daher erst zuallerletzt streichen, wenn überhauptEs wäre die bullische Entscheidung für antizyklisches Investieren in die Zukunft der Marke. Und der Beleg, dass man Peter Drucker verstanden hat:  

„Marketing and innovation make money, all the rest is cost“. 

Warum also nicht stattdessen radikal neue Flächennutzungspläne für die Büros in 1A-Locations erstellen und auf ein Hotel-Konzept umstellen, um nachhaltige Kostensenkungen zu erzielen? Schließlich haben die Consultants in den letzten Wochen hervorragend remote gearbeitet. 

Eine Online-Umfrage des Deutschen Marketingverbands Ende März zeigt: Noch hält sich der Anteil der Budgetstreichungen im Marketing in Grenzen: 38% haben schon erste Cuts vorgenommen, 32% prüfen das Thema, 30% planen derzeit keine Streichungen.  

Es wäre fatal, setzte sich das zyklische Credo durch: Eigentlich wollten Marketer verstärkt in digitales Marketing, Employer Branding sowie Brand Management investieren, wie eine Befragung der Vogel Communications Group bei 600 Marketing-Experten Anfang März zeigte. 

Wer also jetzt kürzt, tut das zu einem Zeitpunkt, an dem Klienten besser denn je erreichbar sind und mit ihrem ‚consultant of choice‘ eng in Kontakt bleiben möchten 

Man könnte eine kleine (finanzielle) Schlacht gewinnen, ja, aber ggfls. den Krieg verlieren.

Stets leidet die Markenbekanntheit bei substantiellen Budget-Cuts, ebenso der Markenwert. Darunter wiederum leidet eventuell der Unternehmenswert, mit negativen Konsequenzen für die Finanzierungskosten des Unternehmens, sowie der Umsatz. Entscheidende Kosten werden einfach in die Zukunft verschoben, beschrieb es BCG einmal treffend. 

Was also sollten Marketeer tun? 

Die Corona-Krise beeinflusst das Entscheidungsverhalten von Klienten und deren Loyalität nachhaltig. Agile Marketingpraktiken – die sich in der Regel auf Performance Marketing konzentrieren – sind auf die Markenbildung anzuwenden. Marketeers müssen schnell, pragmatisch agieren, und gleichzeitig Mittelfrist-Strategien für die Rezession entwickeln. 

Fünf Hebel, um den Kampf um Brand Awareness zu gewinnen 

1. Taskforce für Erst-Reaktionspläne zusammenstellen 

Spezialisierte Teams sollten eine Kostenoptimierungsstrategie entwickelnwelche die sich ändernden Anforderungen und Auswirkungen von COVID-19 in den unterschiedlichsten Szenarien abbildet. Diese Teams müssen kurzfristig Entscheidungen treffen dürfenum das Haus für den langfristigen Erfolg zu positionieren. 

2. Marketing-Mix adjustieren 

Einem Activist Investor gleich sollten Marketeers ihre Ausgaben aggressiv anpassen und die Performance kontinuierlich verfolgen, um Budgets ggfls. schnell in neue Marketingkanäle zu lenkenetwa Live-Streams, Podcasts, Webinare oder Social Media. 

3. Marke anpassen oder gar neuausrichten 

Ziel ist, den Kontakt mit den Klienten zu intensivieren und – besonders jetzt – für sie relevant zu bleiben. Wertversprechen und Narrative sollten den aktuellen Zustand von sozialer Distanz und eingeschränkter Mobilität reflektieren. Nach der Krise werden sich Klienten besonders an die Marken erinnern, die ihr Verhalten in der Pandemie angepasst haben. 

4. Agiles “all-in“ beweisen 

Agiles Marketing hat zweiwöchige Sprints als Standardarbeitsgeschwindigkeit definiert. Das aber ist aktuell vermutlich zu langsam. Erfolgreiche Marketer passen ihre Abläufe so an, um On-Message-Kampagnen innerhalb weniger Tage - wenn nicht Stunden - zu liefern.  

5. Services und Mediapläne für morgen entwickeln 

Marketeer sind einer Marktdynamik ausgesetzt, in der frühere Annahmen und akzeptierte Wahrheiten partiell nicht mehr zutreffen. Daher ist auch das Leistungsangebot neu zu bewerten. Diese Start-From-Scratch-Blick gilt auch für den Medienmix.  

Mit drei Schritten dem NEXTNORMAL voraus sein 

Bislang weiß niemand genau, wie NEXTNORMAL aussieht: Welche Verhaltensweisen bleiben, welche Einstellungen sich dauerhaft geändert haben, und welche Technologien fest im Leben der Menschen verankert sind?  

Klar ist nur dreierlei: 

  1. Die Psyche der Verbraucher verändert sich, und das definiert die nächste Normalität.

  2. CMOs können nicht lange auf ein 100% klares Bild der Zukunft warten, sondern müssen jetzt als Katalysator helfen, die Zukunft neu zu definieren. Dabei hilft ein Portfolio-Ansatz, um neue Marketing-Initiativen zu starten und Ressourcen neu zu allokieren.

  3. Jede Beratung, die jetzt aus Angst ihre Marketingausgaben drastisch senkt, gibt mutigen ‚Anti-Zyklikern‘ die Chance, den eignen Marktanteil zu skalieren und zu maximieren. Wer auch morgen als Premium-Consulting-Brand wahrgenommen werden möchte, kämpft heute um sein Marketingbudget. 

Fazit

Auch unter COVID-19 lautet die Frage: „Sink or swim?“. Wie man seine Marketingausgaben managt wird mitentscheidend sein. Sparen Sie in dieser Krise also nicht zulasten der Zukunft, sondern investieren Sie in Klienten-Kommunikation und Marketingeffizienz. Ein Marketing-Kaltstart im nächsten Aufschwung wäre um ein Vielfaches schwerer und teurer.

 Zur Person: Susanne Mathony, Geschäftsführerin von Mathony Brand Strategists. Die internationale Marketing- und Kommunikationsberaterin blickt auf mehr als zwei Jahrzehnte Führungserfahrung im Bereich Professional Services zurück. Auf EMEA- und globaler Ebene arbeitete sie u.a. für Accenture, Strategy& sowie Russell Reynolds Associates. Die ausgebildete Journalistin und Politologin begann ihre Karriere in einem Think Tank in Washington.

cb

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