Wo liegen die Hausaufgaben für die Consultingbranche?

#1Blick vom Beratungsforscher

Die Consultinghäuser sind bislang gut durch die Pandemie gekommen. Dabei sollte aber nicht übersehen werden, dass die Baustellen der Branche praktisch nicht bearbeitet wurden. Beratungsforscher Prof. Deelmann analysiert die vier Hausaufgaben fürs Homeschooling der Branche.

Top line

Die Consulting-Branche hat das Corona-Jahr 2020 in Summe gut überstanden. Der BDU berichtet, dass der Umsatz gegenüber dem Vorjahr lediglich um 3,2 Prozent zurückgegangen ist. Der befürchtete Rückgang war zwischenzeitlich deutlich größer und lag beim BDU auch schon einmal bei bis zu -10 Prozent, bei anderen Marktbeobachtern bei fast -30 Prozent.

Auch der Ausblick auf 2021 ist rosig: Hier erwartet der BDU ein Wachstum von 9 Prozent. Dies würde einem Marktvolumen von 37,7 Mrd. Euro entsprechen und liegt damit sichtbar über dem bisherigen Rekordvolumen aus 2019 in Höhe von 36,2 Mrd. Euro. Die Stimmung ist also gut und die Stehaufmännchen-Branche ist in ihrem Element.

Mit einem Blick hinter die steigenden Umsatzzahlen lassen sich aber auch einige offene Flanken identifizieren. Vier Hausaufgaben werden kurz skizziert.

Hausaufgabe 1: Frauenanteil in der Beratung

Consultants haben in den vergangenen Jahren immer wieder darauf hingewiesen, dass gemischt zusammengesetzte Teams erfolgreicher sind. Als ein Element dieser Diversität haben Beratungsunternehmen für sich den Wunsch entdeckt, vermehrt Frauen einzustellen und zu fördern. Eine Vielzahl von einschlägigen Recruiting-Veranstaltungen und Initiativen unterstreicht diese Bemühungen.

Mit Julie Sweet als CEO von Accenture und Liz Hilton Segel sowie Virginia Simmons, die als zwei Finalistinnen (von insg. acht Senior Partnern) für die Rolle des Global Managing Partners von McKinsey gehandelt wurden, finden sich auch sehr prominente Beispiele für Frauen in Top-Positionen. In der breiten Masse ist hiervon aber zu weniger zu spüren, denn deutlich weniger als die Hälfte der Consultants sind weiblich und je weiter oben in der Hierarchie geschaut wird, desto geringer ist ihr Anteil.

Seit knapp 20 Jahren liegt der Frauenanteil auf dem Einsteigerlevel bei ungefähr einem Drittel. Auf der mittleren Karrierestufe liegt der Anteil zwischen einem Fünftel und einem Viertel und auf der obersten Stufe lag der Frauenanteil regelmäßig zwischen 5 und 10 Prozent, jüngst ist er auf 12 Prozent angesprungen.

Es gibt also ein wenig mehr Frauen in den Führungsetagen, zufriedenstellend erscheint die aktuelle Situation aber noch nicht.

Digitalisierung des Geschäfts

Die Corona-Krise war für viele Branchen ein kleiner Digitalisierungs-Booster. Dort, wo es ging, wurde vielfach aus dem Home Office gearbeitet. Gerade für Consultants ist die Remote-Arbeit nicht ungewöhnlich, da sie bereits seit Jahren mit Laptop und Handy ausgestattet durch die Gegend reisen und von überall her arbeiten können. Die Berichterstattungen von unbeteiligten Dritten über das unfreiwillige Zuhören an Consulting-Telefonkonferenzen zeugen davon.

Es verwundert also nicht, dass die Remote Arbeit in der Consulting-Branche in der Corona-Krise nochmal um ungefähr zwei Drittel zugenommen hat und interne Präsenzmeetings um knapp zwei Drittel abgenommen haben. Die Zahl der Dienstreisen ist ebenfalls um zwei Drittel zurückgegangen. Die gute Adaption der Branche an die Situation der Kontaktbeschränkungen ist sicherlich auch dadurch begründet, dass sie dieses schon früh gelernt hat und die Umstellung nicht groß war.

Diese Entwicklungen können aber nicht darüber hinwegtäuschen, dass dabei lediglich an den Rändern der Digitalisierung von Beratungsarbeit gekratzt wird. Die Digitalisierung und auch die Automatisierung der Leistungserstellung schlagen Berater ihren Kunden zwar gerne vor, in größerem Maßstab werden sie aber (noch) nicht selber genutzt.

Es scheint ein Blinder Fleck vorzuliegen, wenn mantra-artig behauptet wird, dass das "people business" selbst nicht digitalisierbar ist. Das Ausbleiben einer großen Disruption gibt dieser Argumentation recht; allerdings franst das Geschäft technologisch bereits aus: Es sind erste Lösungen und Veränderungen sichtbar, mit denen Aufgaben, die vor kurzem noch durch Menschen erbracht wurden, jetzt durch Software erledigt werden. Hier scheint für jedes Beratungshaus der aufgeschlossen-kritische Blick auf die Entwicklungen verpflichtend.

Wirkung der Weiterbildung

Consulting ist (noch) in großem Maße von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern abhängig und muss sich daher intensiv um sie kümmern. Viele Unternehmen haben daher einen ausbalancierten Karrierepfad und ein dazu korrespondierendes Trainingskonzept. In Schulungen und Trainings werden durchschnittlich 4.400 Euro pro Person investiert. Dieser Wert liegt deutlich über den gut 1.200 Euro die laut der IW-Weiterbildungserhebung in der gesamten Wirtschaft pro Mitarbeitenden ausgegeben werden.

Der Wert relativiert sich jedoch, wenn neben den Weiterbildungsausgaben pro Mitarbeitenden auch der Umsatz pro Mitarbeitenden betrachtet wird. Hier sind es zwar im Consulting 152.000 Euro, in der Gesamtwirtschaft aber mit 75.000 Euro (BIP pro erwerbstätiger Person) lediglich halb so viel. Nimmt man nur diese beiden Punkte in den Fokus, dann erarbeitet die Beratungsbranche im Vergleich mit der Gesamtwirtschaft mit einem dreieinhalbfachen des Trainingsbudgets nur den doppelten Umsatz.

Auch hier darf man sich also die Frage stellen, warum dies so ist, bzw. ob auch hier die Beratungen nicht in der Lage sind, Trainingsgelder effizienter einzusetzen. Vielleicht - dies zur Ehrenrettung - sind die Trainingsausgaben aber nicht ausschließlich für die Aus- und Weiterbildung gedacht, sondern auch beispielsweise aus Belohnungsgründen oder um das Consulting-Teambuilding zu stärken.

Finger weg vom "Viel hilft viel"

Als ein Wachstumsfeld für die Consulting-Branche wird die Sanierung und Restrukturierung von Kundenunternehmen gesehen. Hier wird corona-bedingt in 2021 wohl mit einigen Unternehmen zu rechnen sein, die in diesem Bereich Bedarf haben. Ein zweites Segment, dessen Veränderungsbedarfe in der Corona-Krise ebenfalls sehr deutlich geworden sind, stellt der öffentliche Sektor dar. Neben einer grundsätzlichen Modernisierung der Verwaltung ist auch ihre Digitalisierung als Veränderungsfeld identifiziert worden. Bei Schulen, Blaulichtorganisationen und Bundeswehr schaut es grundsätzlich nicht anders aus.

Gerade auf Landesebene in Sachsen-Anhalt und bei der Bundeswehr bzw. im Bundesministerium der Verteidigung lässt sich aber aktuell beobachten, dass ein "zu viel" an Beratung bei einem Kunden, der die Dienstleistung nicht genügend professionell handhaben kann, zu einer Abstoßreaktion führen kann. Eine solche Reaktion - dies als Einschub - ist nichts verwaltungsspezifisches und kann auch bei privatwirtschaftlichen Unternehmen beobachtet werden: Irgendwann scheint ein Punkt erreicht, an dem eine Organisation sich mit Consulting überfordert fühlt und dann die Beauftragung und den Einsatz von Beratungen ganz massiv reduziert.

Es könnte sich also als kontraproduktiv erweisen, den attraktiven öffentlichen Sektor zu intensiv zu beackern. "Viel hilft viel" gilt nicht immer. Dementsprechend wäre ein vorsichtiges Handeln vorteilhaft, müsste aber von der gesamten Branche gleichermaßen vollzogen werden - und es dürfte keine Abweichler oder Opportunisten geben, die eine Chance wittern und sie ausnutzen wollen. Dies ist wohl kaum zu erwarten.

Bereits gelernt

Neben diesen offenen Einträgen auf der "to do"-Liste gibt es aber auch Dinge, welche die Branche erfolgreich gelernt und auf der Liste bereits abgehakt hat. Zu nennen ist hier vor allem der Umgang mit dem eigenen Personal. Der Blick zurück auf frühere Krisen (1993, 2002/2003, 2009) zeigt, dass sie mit Blick auf den Umsatz immer nur einen kurzfristigen Effekt hatten.

Die Reaktion der Beratungen bestand bisher jedoch darin, den Umsatzausfall mit einem Abbau des größten Kostenblocks zu kompensieren. Dies sind typischerweise die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Bei einer längerfristigen Veränderung der Auftragslage erscheint dieses Vorgehen durchaus sinnvoll; bei einem temporären Rückgang hingegen eher nicht, da die Entlastung der Kostenpositionen mit anschließenden erhöhten Recruiting- und Onboarding-Kosten überkompensiert wird.

Der relative Personalabbau hat im Zeitverlauf der Krisen abgenommen: In 1993 betrug er 4,8 Prozent, in 2002 und 2003 dann insgesamt 4,6 Prozent und in 2009 nur noch 1,1 Prozent. In der Corona-Krise habe die Beratungen nun sogar antizyklisch reagiert und im Jahr 2020 ganz leicht Personal aufgebaut (plus 1 Prozent in einer "like-for-like"-Betrachtung). Hier hat also bereits ein Umdenken stattgefunden und Hausaufgaben sind gemacht worden - wohl auch, um auch in der Lage zu sein, die ambitionierten Wachstumsziele für 2021 zu erreichen.

Über den Autor:

Professor Thomas Deelmann arbeitet seit über 20 Jahren als, mit, für und über Berater. In seiner consulting.de-Kolumne #1Blick kommentiert er Marktentwicklungen aus der Vogelperspektive und schaut hinter die Kulissen der Arbeit von Beratern und ihren Kunden. Er lehrt an der HSPV NRW, twittert @Ueber_Beratung, berät bei strategischen Fragen, ist unter anderem Herausgeber des Handbuchs der Unternehmensberatung und hat mit Prof. Dr. Andreas Krämer "Consulting - Ein Lehr-, Lern- und Lesebuch" geschrieben.

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