Woran Unternehmen in der zunehmend komplexen Welt scheitern

Matthias Franck, CONTOR FRANCK

Alle reden über die komplexe Wirtschaftswelt und über Transformation. Aber wenn es um Konzepte und Strategien für den Umgang mit höheren Komplexitätsgraden geht, stehen oftmals nur Linearität und Zahlengetriebenheit im Vordergrund. Ein Fehler.

Matthias Franck, CONTOR FRANCK

Rationalistische Verwunderung

Die Welt befindet sich im Strukturwandel: Gesellschaft, Technologie, Globalisierung, Märkte. Verunsichert durch die zunehmende Dynamik eines durch das Akronym "vuka" (volatil, unsicher, komplex und ambig) charakterisierten Unternehmenskontextes, leiden Verantwortliche, unter hohem Handlungsdruck. Um wieder ein Gefühl der Kontrolle und Sicherheit herzustellen, und um wieder zukunftsfähig zu sein, modellieren sie ihre Organisation um und nennen das "Transformation". Der Fehler: Oftmals reduzieren sie dabei das gesamte Geschäftsmodell auf den fassbaren und vermeintlich berechenbaren Bereich der Zahlen.

Auf dieser Basis und in diesem Verständnis erfolgen dann umfangreiche Erhebungen und Messungen, welche die Grundlage bilden für strategische und operative Entscheidungen. Diverse und interdisziplinäre Abteilungen? Die Betrachtung des Unternehmens als soziales System? Wirkungszusammenhänge komplexer Veränderungen? Lassen sich nicht messen, passen nicht ins lineare Konzept. Die Verwunderung ist dann groß, wenn die Zahlen plötzlich nicht so "performen", wie vom Controlling prognostiziert. Dabei ist das nicht verwunderlich, denn: Wer sich in zunehmend komplexen Systemen bewegt, kommt mit einer linearen Strategie nicht weit.

Kreativloser Rohrkrepierer

Lineares Vorgehen blendet Kreativität und vernetztes Denken aus. Wie aber können Unternehmen sich in der komplexer werdenden Wirtschaftswelt behaupten, wenn sie kreative Ansätze von vornherein wegradieren? Die lineare Strategie verkommt spätestens bei ihrer Implementierung zum kreativlosen Rohrkrepierer. Sie lässt sich in keinem Gesamtbild erfassen. Für vernetztes Denken und Handeln bleiben links und rechts der Linearität keine flexiblen Gestaltungsspielräume. Zusammenhänge, Abhängigkeiten und Wechselwirkungen vieler wichtiger Einflussfaktoren sowie Dynamiken von Veränderungen im Zeitverlauf werden nur in Teilen oder gar nicht erfasst.

Das Resultat: Unternehmen bewegen sich unaufhörlich im selben, linearen Muster - aus dem sie nicht ausbrechen können, da die vorgegebenen, "rationalen" Leitplanken sie einschränken. Träge und unbeweglich schleppen sie sich mit ihrem linearen Strategie-Konzept durch den Markt - bis sie von ihm überrundet werden und endgültig in der Bedeutungslosigkeit verschwinden. Harry Gatterer, Geschäftsführer des Zukunftsinstituts, beschreibt es in einem Interview mit dem Audi-Magazin so: "Das lineare Denken nützt uns in Zukunft nichts, da hat man in einer komplexen Welt immer mehr nicht gesehen, als gesehen."

Woran liegt's?

Es hat den Anschein, als bestünde eine weit verbreitete Angst und Abwehr vor Konzepten und Konzeptionen. Das Niveau eines Projekts definiert sich häufig in einem kleinen Radius mit eng abgestecktem Feld. Unangenehme, arbeitsintensive Dimensionen jenseits der eigenen Vorstellungskraft fallen einem linearen Aktionismus zum Opfer:

  • Nicht lange konzeptualisieren, einfach machen - machen ist immer gut.
  • Das sehen unsere Strukturen nicht vor.
  • Das haben wir mit Erfolg schon immer so gemacht.
  • Das geht zu weit, wir möchten nicht alles umkrempeln.
  • Das ist nicht konkret genug und viel zu sehr auf der Metaebene.
  • Das ist zu experimentell.
  • Das sind wir nicht.
  • Die Zeit haben wir nicht, es muss jetzt schnell gehen.

So eine Denkweise mag in einigen kurzfristigen Bereichen noch halbwegs aufgehen, reicht für ein nachhaltiges Konzept aber bei weitem nicht aus. Mit "schnell, schnell, schnell" findet sich niemand in einem komplexen System zurecht. Über dieses Missverständnis schrieb der kanadische Geschäftsmann Dan Pontefract vor einigen Jahren im Forbes Magazine einen passenden Beitrag.

Worum geht's?

Der Wert eines Unternehmens definiert sich nicht allein über Zahlen - sondern vor allem über Menschen: Kunden, Mitarbeitende, Partner, die Öffentlichkeit. Und wenn Menschen die Hauptsäulen sind, auf denen das Geschäftsmodell beruht, sind die Wirkungszusammenhänge bei Veränderungen komplex und mehrdimensional und beanspruchen nicht zuletzt Lernprozesse und neue Verhaltensweisen - auf den unterschiedlichsten Ebenen.

Ein stimmiges, tiefgreifendes Konzept besteht aus einer Ergebnisperspektive und der Gesamtheit vernetzter Zusammenhänge. Intuitionen, Erfahrungen, Fähigkeiten und Kompetenzen aller am Prozess Beteiligten sind wirksam in die Umsetzung des Konzepts mit einzubeziehen. So kreieren Unternehmen intelligente, vernetzte Systeme in ihrer Organisation. Die Akteure bewegen sich in einem breiten Handlungsfeld und sind in der Lage, Muster immer wieder kreativ aufzubrechen, komplexe Herausforderungen zu kontextualisieren und in den Lösungsweg zu integrieren.

Fazit

Ein Konzept dient der umfassenden Zusammenstellung, dem Erfassen, Erkennen und Begreifen des Ganzen sowie der Teilaspekte - und dem Anspruch an eine strukturierte Vorgehensweise und qualitative Entwicklung. Konzepte funktionieren nicht rein linear. Der Weg zum gewünschten Ergebnis ist komplex. Es ist ein Beziehungsgefüge von zu identifizierenden wechselwirksamen Aspekten, Facetten, Ebenen, Dimensionen und vielen Stellschrauben. Das sollten Verantwortliche sich vor Augen führen - im Idealfall, noch bevor sie sich alleine mit dem Controlling im "Strategie-Kämmerchen" einsperren.

Über den Autor: Matthias Franck ist Gründer der Denkfabrik und Unternehmensberatung CONTOR FRANCK. Er berät Führungskräfte bei der Entwicklung und Implementierung einer ästhetischen Dimension in die Unternehmensstrategie und Wertschöpfungskette sowie bei der Neuausrichtung des Erscheinungsbildes. Über seine Erfahrungen als kreativer Querdenker hält er Vorträge und schreibt in diversen Wirtschaftsmedien.

Veröffentlicht am: 27.05.2020

 

Kommentare (1)

  1. Herbert Beinlich am 29.05.2020
    Sehr schöner Artikel, der die ganze Komplexität einer tragfähigen Strategie erläutert. "Das sehen unser Strukturen nicht vor" - auf der einen Seite - und das "schnell machen" auf der anderen Seite sind beide nicht der Weisheit letzter Schluß.

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