Wie der Weg von der Industrie in die Beratung erfolgreich gelingt

Quereinstieg in die Beratung

Der Quereinstieg in die Unternehmensberatung kommt wesentlich seltener vor als umgekehrt. Wie ein erfolgreicher Übergang gelingen kann, beschreibt John Dowling, Partner bei Kemény Boehme & Company (KBC), in seinem Fachbeitrag.

Ein starker Trumpf in der Akquise und im Projekt ist die Verzahnung von klassischer Beratungskompetenz mit echter Industrieerfahrung. Das gelingt denjenigen Beratungen am besten, die in der Lage sind, Quereinsteigende aus der Industrie effektiv zu integrieren. Und doch scheitern viele genau daran. Woran liegt das? Einige wesentliche Faktoren liegen aus unserer Erfahrung auf der Hand, die sowohl das Beratungshaus als auch Kandidatinnen bzw. Kandidaten beachten sollten, um gemeinsam in die Erfolgsspur zu kommen. Diese stellen wir im Folgenden vor.

Erfolgskriterien für den Quereinstieg

Wie schaffen es Fach- und Führungskräfte nach mehreren Jahren Berufserfahrung in der Industrie in die Beratung zu wechseln und dort erfolgreich zu sein? Auf Grundlage meiner persönlichen Erfahrung als Führungskraft, als Executive Coach und auch selbst ursprünglich als Quereinsteiger in die Beratung haben sich einige Tipps und Tools herauskristallisiert, die eine praktische Hilfestellung bieten und die ich hier vorstellen möchte. Die Auswahl soll pragmatische Anregungen bieten, um Stolpersteine erfolgreich zu meistern, bevor sie zu unüberwindbaren Hindernissen ausarten.

Ich gehe dabei auf die drei Phasen ein:

  1. Die grundsätzliche Orientierungsphase,
  2. die konkrete Anbahnungs-, Entscheidungs- und Vorbereitungsphase
  3. und die Onboarding- und Hochlaufphase.

Die Orientierungsphase

Es kommt vor, dass im Nachhinein allen Beteiligten klar ist, dass das Match zwischen Quereinsteigendem und Beratung nie hätte funktionieren können. Die Ursachen dafür liegen meist in der Orientierungsphase.

Beratungshäuser, insbesondere die, die noch nicht in der erfolgreichen Integration von Industrie-Quereinsteigenden geübt sind und die potenziellen Quereinsteigenden selbst sollten sich direkt zu Beginn mit den folgenden drei Frageblöcken befassen:

  1. Welche grundsätzlichen Ziele stehen im Vordergrund?
  2. Wie gut passen wir zusammen?
  3. Was hat die andere Partei davon, diesen Weg gemeinsam zu gehen?

Zunächst die Betrachtung aus der Sicht der Beratung selbst.

1. Welche Ziele verfolgen wir?

Weshalb benötigen wir Quereinsteigende? Welches konkrete Ziel verfolgen wir? Welchen Beitrag erwarten wir, den unsere bisherigen Mitarbeitenden, die eine „klassische Beratungskarriere“ eingeschlagen haben, vielleicht nicht leisten konnten? Geht es uns um die Kontakte des Quereinsteigenden, mit dem Ziel neue Kunden zu gewinnen? Oder um die Kompetenzen des Quereinsteigenden, die uns langfristig weiterhelfen? Oder geht es um eine Stabilisierung auf Führungsebene?

2. Wie gut passen Quereinsteigende zu uns?

Passen Industrieeinsteigende zu uns? Wie gut sind wir in der Lage neue Mitarbeitende aufzunehmen und zu integrieren, die einen anderen Background haben als unsere bisherige Belegschaft?  Wie stark ist unsere Bereitschaft Quereinsteigende zu unterstützen oder erwarten wir, dass diese schon alles können? Wie aufgeschlossen sind wir gegenüber neuem wirklich? Welche Wirkung haben wir auf Industrieeinsteigende? Und – falls es schon mal unglückliche Erfahrungen gegeben hat – haben wir die Gründe dafür mit einem gesunden Maß an Selbstkritik analysiert?

3. Welchen Mehrwert bieten wir?

Was ist es, das erfahrene Quereinsteigende an uns attraktiv finden könnten? Welche realistische Perspektive können wir bieten? Welche Unterstützung bieten wir hinsichtlich einer gelungenen Integration? Begegnen wir uns auf Augenhöhe und unterstützen wir Quereinsteigende mit dem gleichen Engagement als alle anderen Einsteigenden?

Die Aspekte, die erfahrene Quereinsteigende aus der Industrie ansprechen, können ganz andere als bei beratungserfahrenen Einsteigenden sein. Wichtig ist, sich darüber klar zu werden.

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Potenzielle Quereinsteigende selbst sollten sich in der Orientierungsphase Folgendes fragen:  

1. Was will ich mit dem Wechsel in die Beratung bezwecken und erreichen?

Welches Ziel verfolge ich mit einem Wechsel? Geht es um eine Überbrückung zwischen zwei Industriepositionen, einen gezielten Aufbau von bestimmten Methoden- oder Themenkompetenzen, oder vielleicht um eine Horizonterweiterung, um für die eigene Zukunft breiter aufgestellt zu sein?  

2. Wie gut passe ich zu einer Beratung bzw. die Beratung zu mir? 

Spiegelbildlich zum Beratungsunternehmen sollten Quereinsteigende sich kritisch fragen, inwieweit sie wirklich zur Beratung passen. Es ist nicht alles nur neu und spannend. Es steckt harte Arbeit dahinter und wer es bislang genossen hat, als Industrie-Führungskraft selbst Entscheidungen zu treffen, tut sich mitunter schwer damit, Optionen und Empfehlungen aufzuzeigen, die Entscheidung aber anderen zu überlassen. Der über Jahre mühsam in der Industrie aufgebaute Status als Fach- oder Führungskraft ist plötzlich weg. Stattdessen wird erwartet, dass die Akquise sitzt und die Projektabwicklung ein Selbstläufer wird.

3. Welchen Mehrwert biete ich?

Was bringe ich mit, was ein Beratungshaus nicht schon durch eigene Mitarbeitende abdecken kann? Nur wenn dieser Aspekt gegeben ist, werden sich Beteiligte im Unternehmen für mich stark machen. Erfahrung allein reicht nicht aus. Diese muss (a) relevant und (b) in konkreten Erfolg umsetzbar sein. Darüber hinaus zählen Faktoren wie Umsetzungsstärke, relevante Detailkenntnisse, ein aktives Netzwerk und eine besondere Vertriebskompetenz.

Sind diese Fragen nicht mit Überzeugung positiv geklärt worden, gibt es nur noch zwei Wege: Hausaufgaben erledigen oder Finger weg. Unbedarft weiterzumachen in der Hoffnung, dass sich alles von selbst fügen wird, wird in den seltensten Fällen von Erfolg gekrönt sein. Ergibt die Orientierungsphase jedoch ein realistisch-positives Bild und kann die grundsätzliche Richtigkeit des Weges bejaht werden, folgt die konkrete Anbahnungsphase, also der unmittelbare Klärungs- und Entscheidungsprozess zwischen konkreten Interessierten.

Konkrete Anbahnungs-, Entscheidungs- und Vorbereitungsphase

Das Beratungshaus hat gute Gründe für die Rekrutierung von Quereinsteigenden definiert. Ist dafür passend aufgestellt und hat einen entsprechenden Mehrwert anzubieten. Die „Lateral Hires“ aus der Industrie wollen aus den richtigen Gründen in die Beratung, passen zudem gut in die Branche und können den gewünschten Mehrwert bieten. Dann geht es darum, sich nicht einfach zu bewerben, sondern wirklich – und auf Augenhöhe – herauszufinden, wie gut man zueinander passt.

Hier sind einige Fragen, deren Klärung in Gesprächen mit der Unternehmensberatung interessierten Kandidaten und Kandidatinnen Aufschluss über das Zusammenpassen geben können: 

(Bild: Eigene Darstellung @KBC)

Die Antworten auf diese Fragen sollen den Quereinsteigenden darin bestärken, dass die Wahl des Beratungsunternehmen genau auf einen selbst fällt und dass die gegenseitigen Erwartungshaltungen übereinstimmen. Ein entscheidender Faktor für das künftige Gelingen bei Quereinsteigenden ist, dass es beiden Parteien wirklich darum geht, genau mit dieser anderen Partei zusammenzukommen – und nicht einfach mit irgendeiner. Natürlich sind auch einige Detailfragen für ein perfektes Match relevant, bspw. zum Zielesystem, Vergütungsmodell, zu Entwicklungsmöglichkeiten, bis hin zu Fragen hinsichtlich einer Equity-Partnerschaft. 

Mit dem 6C-Modell zur erfolgreichen Einarbeitung eines Quereinsteigenden

Wenn sich beide Parteien eine Zusammenarbeit grundsätzlich gut vorstellen können, ist eine konkrete Planung des Einstiegs sehr von Vorteil. Nachdem klassische Einarbeitungspläne oft nur die offiziellen Aspekte berücksichtigen und nicht das, worauf es zwischen den Zeilen wirklich ankommt, lohnt es sich, diese Planung auf eine etwas andere Art vorzunehmen. Um den Einstieg in ein neues Unternehmen erfolgreich zu gestalten, habe ich das „6C-Modell“ entworfen, welches ich hier in Kurzform vorstelle.

Das 6C-Modell umfasst die sechs Elemente:  

  • Colleagues
  • Company
  • Clients
  • Contacts
  • Content
  • Capabilities

Für jeden dieser Bereiche stelle ich mir die Frage: Was brauche ich und was kann ich geben?

Für den Bereich „Colleagues“ sind das dann bspw. die Fragen: Wen sollte ich wann kennenlernen? Wie kann ich mich vernetzen? Was kann ich mitbringen, was für meine Kolleginnen und Kollegen konkret hilfreich sein könnte? Welche Art von Unterstützung benötige ich von wem?

Bei „Content“ wiederum gibt es folgende Überlegungen: Welche Inhalte kann ich wo am besten einbringen? Welche Inhalte muss ich selbst kennen und verstehen, beispielsweise aus relevanten Studien, Methoden oder zu spezifischen Themenschwerpunkten?

In der Phase der Entscheidungsfindung dient dieses Modell dazu, wesentliche offene Fragen systematisch aufzudecken. So können diese in Gesprächen oder Recherchen gezielt geschlossen werden, um sich auf diese Weise eine umfassende Entscheidungsgrundlage zu erarbeiten.

Nach der Entscheidung wird es konkreter: All diese Aspekte fließen in einen Plan, der als Kompass und Checkliste für den eigenen Fortschritt dient. Prioritäten, Ziele und Aktivitäten werden in die Zeiträume bis zehn, 30, 60 und 90 Tage sowie bis sechs und zwölf Monate eingeteilt. Diese Zeiträume eignen sich auch gut für den Fortschrittscheck und ggf. eine dynamische Anpassung (hier spielt auch das Mentoring eine wichtige Rolle - dazu unten mehr).

(Bild: Eigene Darstellung @KBC)

Einsteigenden sollte ein Mentor bzw. eine Mentorin an die Seite gestellt werden. Diese Rolle sollte eine Person einnehmen, die im Unternehmen bestens vernetzt ist und idealerweise bereits mit typischen Schwierigkeiten der Integration von Quereinsteigenden vertraut ist und somit beim Navigieren helfen kann. Steht ein Mentor oder eine Mentorin zur Seite, macht es Sinn, den Plan aus dem 6C-Modell gemeinsam aktiv abzustimmen.

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Die Onboarding- und Hochlaufphase

Das Onboarding beginnt bereits vor dem ersten Tag an und geht über den offiziellen Einarbeitungsplan hinaus. Eine entscheidende Rolle kommt dabei dem Mentor bzw. der Mentorin zu. Die Rolle des Mentors bzw. der Mentorin ist es zudem, dazu beizutragen, dass Quereinsteigende bereits vom ersten Tag an bestmöglich für die Herausforderungen in der Beratung gewappnet sind.

Er oder sie sollte aktiv den Kontakt zum Quereinsteigenden aufnehmen und eine Atmosphäre schaffen, die eine unvoreingenommene Klärung der wirklich relevanten Fragen begünstigt und den Grundstein für gegenseitiges Vertrauen legt. Quereinsteigende sind unter Umständen noch nicht mit bestimmten Dingen vertraut, die auf der Beratungsseite möglicherweise zu den absoluten Basics gehören.

Beispiele hierfür sind die Mechanismen zur Besetzung von Akquise- und Projektteams (bewirbt man sich hierfür oder wird man gestafft?), die Kommunikation mit dem Team (wer wird wie und von wem über Geschäftsentwicklung, aktuelle Prioritäten, Ziele, etc. informiert?) und Entscheidungsebenen (was wird im Konsens mit Mitarbeitenden, was von oben vorgegeben und was von jedem einzelnen selbst entschieden?).

Dem Mentor bzw. der Mentorin kommen vier weitere Schlüsselaufgaben zu:

  • Mit einem Ohr beim Team:  Wie kommt der/die neue an? Welche Tür kann ich ihm/ihr öffnen?
  • Feedback: Eindeutiges Feedback geben, auch und gerade zu dem was sich unterhalb der Oberfläche abspielt. Und zudem helfen, Feedback zu verstehen, zu verarbeiten, zu verinnerlichen und in konkrete Handlungen zu übertragen. Eine klare und aktive Kommunikation in alle Richtungen ist unerlässlich.
  • Augenhöhe wahren: Begegnen sich alle Beteiligte auf Augenhöhe? Die Kompetenz und Persönlichkeit der neuen Kollegin bzw. des neuen Kollegen soll möglichst gewinnbringend für das Unternehmen genutzt werden – und das geht nur auf Augenhöhe und mit Wertschätzung, für die der Mentor bzw. die Mentorin entsprechend zu Sorgen hat.
  • Einsatzbereitschaft kanalisieren: Um im neuen Umfeld die Akzeptanz zu erhöhen, sollten Neulinge sich vorrangig bei den Themen einbringen, bei denen(a) ein Beitrag wichtig wäre wichtig, und (b) dieser Beitrag wirklich am besten von der neuen Person eingebracht werden kann. Die Einbettung im 6C-Plan wird helfen, erkannte Prioritäten konsequent einzuhalten.

Generell gilt, alle neuen Mitarbeitende werden eine gewisse Zeit benötigen, um auf die richtige Betriebstemperatur zu kommen, das gilt auch für Quereinsteigende. Diese Zeit muss die Beratung bereit sein zu investieren. Es lohnt sich dabei immer wieder einen kritischen Blick in den vorbereiteten Plan zu werfen. Dieser sollte aber nicht sklavisch verfolgt werden, sondern als Kompass dienen, der im Bedarfsfall dynamisch genutzt wird, um notwendige Kurskorrekturen frühzeitig einzuschlagen.

Es gibt weitere Faktoren, die zunächst trivial erscheinen mögen, aber die ebenfalls über Erfolg oder Misserfolg entscheiden, für die Fingerspitzengefühl und Unterstützung helfen können.

Administrative Aufgaben: Möglicherweise ist es im Unternehmen üblich, dass Beraterinnen und Berater ohne Unterstützung ihre eigenen Termine vereinbaren und Reisen selbst buchen und abrechnen. Berichte und Pläne sind evtl. in ein spezifisches, unbekanntes System ein zugegeben. Da hilft es mitunter enorm, wenn für diese Aufgaben beispielsweise für die ersten sechs Monate zusätzliche Unterstützung ermöglicht wird. 

Einsätze: Wenn Akquisen und Aufträge des bisherigen Beratungsstammes mit Zeitbuchungen des Quereinsteigenden „belastet werden“, wird dies zwangsläufig dazu führen, dass der Quereinsteigende nur zurückhaltend eingebunden wird – schließlich fehlt die Gewissheit, dass ein entsprechender Mehrwert folgt. Gleichzeitig wissen alle, dass jeder diese Phase durchlaufen muss, um auf Betriebstemperatur zu kommen. Modelle, wie z. B. reduzierte Sätze, Kostenfreiheit für Zeitbuchungen oder die Berücksichtigung der Einbindung von neuen Mitarbeitenden im Zielesystem des bisherigen Beratungsstammes können helfen diese Herausforderung zu lösen.

Fazit: Durch die Beachtung weniger Schlüsselfaktoren steigt die Wahrscheinlichkeit eines erfolgreichen Quereinstiegs stark an

Abschließend möchte ich die zentralen Botschaften zusammenfassen:

  1. Beide Parteien sollten für sich – und gerne gemeinsam – konkret hinterfragen und ungeschminkt überlegen, ob es der richtige Weg ist, welchen Nutzen sie ziehen wollen, und inwieweit die gegenseitigen Vorstellungen der Zusammenarbeit wirklich zueinander passen.
  2. Gleiche Augenhöhe ist wichtig, da auch das Beratungshaus dazulernen kann: nur so wird der Quereinsteigende das Gefühl der Wertschätzung spüren, das für Topleistungen unerlässlich ist – hier kommt dem Mentoring eine besonders wichtige Rolle zu.
  3. Mit einem konkreten Plan – z.B. anhand des 6C-Modells – können Korrekturbedarfe früher erkannt und aufgegriffen werden.
  4. Und zu guter Letzt: Auch an die vermeintlichen Selbstverständlichkeiten denken –auf den Tisch gebracht, können sie gelöst werden - unausgesprochen haben sie das Potenzial dazu, die gesamten Bemühungen zu torpedieren.

Die hier aufgezeigten Herausforderungen und Hausaufgaben mögen im ersten Moment abschreckend wirken. Dennoch sind sie mit einfachen Mitteln umsetzbar – dann steht die Tür offen, um eine neue Qualität der Beratungsleistung zu erreichen.

Über den Autor:

John Dowling, Partner bei Kemény Boehme & Company (KBC), mit langjähriger Führungserfahrung in internationalen Industrieunternehmen sowie in der Beratung. Er berät Klienten zu Supply Chain, Einkauf, Operations und Capex, vornehmlich zu Fragen der Innovation, Digitalisierung, Nachhaltigkeit und Führung. Die Fähigkeit, als Berater seine Klienten bei einer hohen Bandbreite an Herausforderungen wirkungsvoll zu unterstützen, führt er zu einem guten Teil auf eine gelungene Verzahnung von Industrie- und Beratungskompetenz zurück.

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