„Das Wettbewerberfeld verändert sich: Es wollen mehr Firmen am Dreiklang aus Strategy, Operations und Technology partizipieren“

Teil 2 des Interviews mit Iris Grewe, BearingPoint

Welche Anbieter drängen in den Consulting-Markt? Und in welchen Feldern? Iris Grewe, Deutschland-Chefin von BearingPoint, im zweiten Teil unseres Interviews im Rahmen des Dossiers „Blurring Boundaries“ zu neuen und alten Wettbewerbern und an welchen Stellen neue Konkurrenz für das Business- und IT-Consulting entstehen könnte.

Iris Grewe Beitragsbild (Bild: Grewe)

Wenn Sie jetzt bezogen auf die Consulting Branche von Blurring Boundaries sprechen, welche Phänomene und auch Beispiele verbinden Sie damit? Was nehmen Sie als verschwimmende Grenzen in der Branche wahr?

Iris Grewe: Wir selbst hätten nie von Blurring Boundaries gesprochen, weil wir immer schon in diesem Spannungsfeld von Strategie, Operations und Technologie unterwegs sind. Seit den Achtzigern hat sich das weiterentwickelt, dass in diesem Dreiklang Strategie, Operations und Technologie tatsächlich die Grenzen verschwimmen. Und wir merken, dass Firmen, die reine Strategieberatungen waren, mittlerweile in Richtung Operations- und Prozessberatung, teilweise auch in Richtung IT-Transformation, also auch in die Umsetzung gehen.

Einige als Strategieberater bekannten Firmen haben - meist über Zweitmarken - einen Einstieg in den Technologiebereich gefunden. Und genauso haben reine Tech-Firmen teilweise begonnen, eine dedizierte Strategie-Einheit oder eine Prozess-Beratungs-Einheit zu gründen.

Hier merkt man eine Verschiebung. Auch das Wettbewerberfeld verändert sich, was man bei Ausschreibungen merkt. Es wollen mehr Firmen am Dreiklang aus Strategie, Operations und Technology partizipieren.

Das ist immer noch relativ beratungsnah. Man versucht, mehr aus einer Hand anzubieten.

Iris Grewe: Genau. Wir sind beispielsweise überzeugt davon, dass wir mit dem Produktbereich ein tolles zweites Standbein haben, um Kunden dauerhaft begleiten zu können. Dies wirkt auch auf die Art unserer Einkünfte. Unternehmensberatungs-Projekte haben einen Anfang uns ein Ende. Der Kunde hat ein akutes Problem und benötigt dafür eine Lösung. Sobald wir das Problem gelöst haben, ist das Projekt erfolgreich abgeschlossen. Wenn man der Kunde allerdings eines unserer Produkte kontinuierlich nutzt, entstehen beispielswiese Einkünfte aus Gebühren oder Lizenzen.  

Wir waren eine der ersten Firmen in diesem Bereich, nicht nur mit unserem Emissionsrechner, sondern beispielsweise auch mit unserer Meldewesen-Software Abacus oder der Digitalisierungsplattform Beyond.

Das waren zwei Produktwelten, die wir über mehrere Jahre geschaffen und mit denen wir Kunden kontinuierlich begleitet haben. Wir haben diese Firmen inzwischen ausgegründet bzw. mehrheitlich verkauft, da wir in den Geographien, in denen wir tätig sind, an unsere Wachstumsgrenzen gekommen sind.

Das heißt, wir investieren in produktnahe Themen und sind auch bereit, diese weiterzugeben, falls sich dies als sinnvoll herausstellt.

Ich könnte mir vorstellen, dass viele andere Unternehmensberatungen eine solche Geschäftstätigkeit ebenfalls interessant finden. Vermutlich haben aber die wenigsten Firmen bereits den Nachweis erbracht, dass sie es können. Ich glaube, da ist BearingPoint weit vorne.

Wir haben uns im Zuge des Dossiers intensiv mit Accenture beschäftigt. Die kaufen sehr viel und teilweise ja auch sehr große Firmen. Und durchaus in Bereichen, die neben den Grenzen liegen, wie zum Beispiel im Bereich Digital Marketing. Wie bewerten Sie solche Entwicklungen?

Iris Grewe: Es kommt auf die Sichtweise an, ob man den Bereich „Digital Marketing“ als Bereich „neben den Grenzen“ erachtet oder nicht. Aus unserer Sicht war das die Ergänzung des Portfolios nach vorne hin. Also komplementäre Ergänzung im Bereich Customer Experience und digitale Daten. Etwas mit einer Komponente ergänzen, die man intern noch nicht hat. Also gar nicht so ungewöhnlich im Vergleich zum Beispiel mit dem Einstieg in die Betriebsgastronomie. Hier sehe ich eher eine komplementäre Ergänzung und Erweiterung des vorhandenen Portfolios.

Im Bereich People & Strategy haben wir im Sinne einer solchen Portfolioergänzung auch zwei kleinere Akquisen getätigt: YouMeO und Steerio. Mit Steerio zum Beispiel haben wir eine Lösung integriert, mit der wir in unseren Projekten und Programmen Sentiment Analysen machen, unter Einbeziehung der in dem Projekt oder dem Programm involvierten Personen. Diese Firma ergänzt jetzt unser Angebot in der Service Line People & Strategy. Wie gesagt, komplementäre Ergänzungen. So sehe ich das auch bei Accenture.

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Gibt es Stellen im BearingPoint Business, wo Sie Wettbewerber wahrnehmen, die nicht aus der Consulting Ecke kennen?

Iris Grewe: Dass Wirtschaftsprüfungen erscheinen, die nicht sowieso schon Consulting machen - als Klassiker die Big Four – erleben wir eher nicht. Auch nicht, dass juristische Kanzleien verstärkt in den Transformationsberatungsmarkt einsteigen.

Hin und wieder kann es bei einem sehr spezifischen Themengebiet vorkommen, dass es Firmen gibt, die das Thema mit einer spezifischen technischen Lösung unterstützen, zum Beispiel im Customer Experience Management. Häufig sind dies kleinere Firmen, die in einem begrenzten Markt aktiv sind. Dass diese Firmen dann auf einmal auch für die Implementierung oder für die Transformationsberatung mitbieten und sagen „Wir bringen die Lösung und bauen sie gleich mit ein“, das gibt es hin und wieder.

Dass aber eine Firma, die komplett aus einer anderen Branche kommt, auf einmal als Mitbewerber auftaucht, das haben wir bisher noch nicht erlebt.

Wo Sie gerade das Thema Customer Experience erwähnt haben, da gibt es nun tatsächlich ein paar große Player, die stark von der Softwareseite herkommen, wo es naheliegen würde in den Bereich einzudringen, wie z. B. Qualtrics oder In Moment. Da könnte man sich schon vorstellen, dass sie den umgekehrten Weg gehen.

Iris Grewe: Das könnte man sich vorstellen, ist aber ist im Moment weniger so. Salesforce zum Beispiel ist ein großer Partner von uns. Da bringt Salesforce die Lösung und wir sind diejenigen, die sie implementieren.

Oder nehmen wir SAP. SAP hat auch keine eigene Implementierungsberatung. Das machen Beratungshäuser wie BearingPoint. Und das ist eher noch der Standard.

Das Geld müsste da sein, um den ein oder anderen großen Berater übernehmen zu können.

Iris Grewe: Ja, klar, denkbar wäre so etwas, sofern ein Software-Vendor in eine angeschlossene Beratungseinheit investieren wollte. Am Markt nehmen wir das bisher allerdings noch nicht wahr. Aber das heißt nicht, dass es nicht irgendwann passieren könnte.

Wir hatten als eine mögliche schwimmende Grenze das Thema verlängerte Werkbank oder Body Leasing ausgemacht. In Zeiten des allgemeinem Fachkräftemangels: Bekommen Sie viele Anfragen, dass da eine Zeit lang ausgeholfen wird?

Iris Grewe: Das kommt hin und wieder vor, allerdings nehmen wir davon gerne Abstand, weil das einfach die Unterstützung des Linienbetriebs ist. Also das „business as usual“ und nicht die Begleitung von Transformation.

Wenn ein Unternehmen ein Projekt hat, mit dem sie etwas verändern möchten, und keine Fachkräfte da sind, die das intern tun können, dann helfen wir gerne. Das ist das klassische Projektgeschäft.

Haben Sie das Gefühl, dass sich wegen BlurringBoundaries die Kompetenzfelder oder die Ansprüche an Beratende in den nächsten Jahren oder auch jetzt schon fundamental verändern?

Iris Grewe: In einer Unternehmensberatung würde ich immer empfehlen - und wir schauen auch bei unseren Einstellungen darauf - dass man einerseits fachlich eine Ahnung hat von der Branche oder dem Bereich, in der man tätig sein will. Weil man sonst nicht mit dem Kunden auf Augenhöhe über das Geschäft reden kann. Und man muss eine gewisse Technologie-Affinität haben. Man muss nicht selbst Programmierer oder Computer Scientist sein. Aber man sollte sich mit dem Thema entweder auskennen oder zumindest so offen dafür sein, dazuzulernen, um dann an der Schnittstelle von Management zu Technologie tätig zu sein. Man muss mit IT-Profis und Data Scientists auf Augenhöhe in einen sich gegenseitig befruchtenden Diskurs gehen können. Sowohl beim Kunden als auch intern.

Aber Sie sehen jetzt keine disruptive Veränderungen, was Profile angeht.

Iris Grewe: Eher nicht, nicht schwarz-weiß. Es ist ein Wandel, aber in den normalen Zyklen. Irgendwann merkt man, wie sich die Kompetenzausstattung der Mitarbeiterschaft im Laufe der Zeit geändert hat.

Alle Mitarbeitende, die jetzt bei uns anfangen, haben ein etwas anderes Kompetenz-Set als Kolleginnen und Kollegen, die wir vor 30 Jahren eingestellt haben. Und diese Reise geht weiter.

Über Iris Grewe

Iris Grewe leitet die Region Deutschland, Schweiz, Österreich bei der Management- und Technologieberatung BearingPoint. Sie verantwortet die branchenübergreifende Strukturierung und Steuerung des Beratungsgeschäfts in Bezug auf Kunden, Mitarbeiter und Leistungsangebot.

Das Interview mit Frau Grewe führten unsere Redakteure Holger Geißler und Alexander Kolberg

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