Der Einkauf von Beratungsleistung

Der Einkauf von Beratungsleistung

Editorial von Holger Geißler, Geschäftsführer CONSULTING.de

„Mein Name ist Lohse. Ich kaufe hier ein“.

Der Satz stammt aus dem Film „Pappa ante Portas“ von Loriot und dürfte eine der wenigen humoristischen Auseinandersetzungen mit dem Beruf des Einkäufers sein. Gerade im Ruhestand, geht Heinrich Lohse, gespielt von Loriot, für seine Frau einkaufen. Statt einem Glas Senf, das er besorgen soll, ersteht er eine ganze Palette davon. Dafür aber mit einem ordentlichen Mengenrabatt.

Einkauf als Teil des Beratermanagements

Der Einkauf von Beratungsleistungen ist lt. Deelmann und Krämer (2020) angesiedelt im Beratermanagement, das aus der Beraterauswahl, der Beraterevaluation, der Beraterentwicklung und auch der Beratertrennung – dem Ausphasen bei Nichtgefallen - bestehen. Bei den meisten Unternehmen gibt es Menschen wie Heinrich Lohse, die den Beschaffungsprozess organisieren. Und bei größeren Unternehmen gibt es neben dem operativen Einkauf auch zunehmend den strategischen Einkauf, der den Einkaufsprozess früher begleitet und länger als die Schlussrechnung nachverfolgt. Und der auch ein Auge hat auf die Evaluation von Beratungsprojekten, die häufig hintenüberfällt.

Die Interaktion zwischen Berater und Kunde ist asymmetrisch

Der Einkauf von Beratungsleistungen ist einerseits komplex und andererseits wenig standardisiert. Verbindliche Normen und Richtlinien für Berater sind bislang eher Selbstverpflichtungen, die Unterschiede zwischen verschiedenen Consultinghäusern alleine schon bei den Tagessätzen groß. Dazu kommt lt. Deelmann & Krämer, dass die Interaktion zwischen Berater und Kunde asymmetrisch verläuft. Der Berater ist es gewohnt seine Leistung zu verkaufen, der Kunde kauft dagegen nur selten Consulting ein.

Wer darf alles in den Beraterpool?

Für den Kunden ist allein die Auswahl des richtigen Beraters eine große Herausforderung. Wie findet man Berater, die zum Unternehmen fachlich (und menschlich) passen? Deshalb gibt es in einigen Unternehmen sogenannte Beraterpools, eine Art qualifizierte Vorauswahl in der Berater, Trainer und Coaches zu finden sind, die das Unternehmen kennen und mit denen Rahmenverträge abgeschlossen wurden, um den Einkaufsprozess zu standardisieren. Doch auch bei Beraterpools gilt: „The grass is always greener on the other side”. Gerade die Führungsspitze verpflichtet gerne - an hauseigenen Beraterpools und dem Einkauf vorbei - Consultants, die frischen Wind ins Unternehmen bringen sollen.

Wie standardisierbar ist Consulting?

Andererseits ist es für Consultants auf den ersten Blick befremdlich, dass Einkäufer wie Heinrich Lohse ihre Beratungsleistung so behandeln möchten wie „Gläser Senf“. Der Einkäufer denkt in Einheiten wie Stückzahlen, Stunden, Tage. Die Consultingleistung ist dagegen kreativ und analytisch, geprägt von Erfahrungswissen, welches sich in Seniorität und damit höheren Tagessätzen widerspiegeln soll.

Jeder Kunde ist anders, jedes Projekt verschieden und das Vorgehen daran angepasst. Nichtsdestotrotz möchten Einkäufer vergleichbare Consultingprojekte haben. Das mag noch bei Coachings und Trainings gelingen, aber wie vergleichbar sind Projekte zur strategischen Neuausrichtung, die Digitalisierung von Geschäftsprozessen oder die Optimierung der Supply Chain? Spätestens, wenn die Consultingleistung in die Procurement-Plattform oder das ERP-Warenwirtschaftssystem eingetragen werden muss, ist die Vergleichbarkeit von Angeboten existenziell, wenn man nicht einfach nur „Ein Stück Consulting“ eintragen möchte.

Vorschau auf das Themendossier „Der Einkauf von Beratungsleistung“

In den nächsten Wochen werden wir den Einkauf von Beratungsleistung aus den unterschiedlichsten Blickwinkeln beleuchten: Wir sprechen mit Beratern über ihre Sicht auf den Verkauf ihrer Leistung. Wir führen Interviews mit Einkäufern, worauf man beim Einkauf von Beratungsleistung besonders achten muss. Wir sprechen aber auch mit Unternehmen, die den Einkaufsprozess organisieren und optimieren.

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