"Die Nachhaltigkeit der Ergebnisse ist immer wieder ein Problem bei Beratungsprojekten"

Andreas Hildebrandt, Landschaftsverband Rheinland

Auf welche Dinge sollten Unternehmen beim Einkauf von Beratern besonders achten? Welche anderen Faktoren spielen eine Rolle, ob ein Beratungsprojekt erfolgreich wird? Im Interview mit CONSULTING.de verrät Andreas Hildebrand vom Landschaftsverband Rheinland, wo bei Beratungsprojekten die "Wurzel allen Übels" steckt und wie seine Sicht auf das Thema "erfolgsabhängige Honorare von Beratern" ist.


Herr Hildebrandt, Sie sind direkt nach dem Studium ins Procurement gegangen und dem strategischen Einkauf bis heute treu geblieben: Was begeistert Sie daran?

Andreas Hildebrandt: Moderner strategischer Einkauf bietet eine große Bandbreite an spannenden Aufgaben. Ich komme in Kontakt mit sehr vielen interessanten Menschen innerhalb und außerhalb der Organisation. Außerdem ist die Bedeutung des Einkaufs als Werttreiber in den letzten Jahren enorm gewachsen, sodass der Einkauf auch wesentlich am Erfolg von Unternehmen beteiligt ist. Die Arbeit im Procurement bietet eine hohe Gestaltungsfreiheit und das begeistert mich noch heute.

Was unterscheidet den Einkauf von Beratungsleistungen von anderen Warengruppen?

Andreas Hildebrandt: Rein objektiv betrachtet, ist Beratung eine ganz klassische Warengruppe wie andere Services auch. Die Besonderheit liegt vielleicht darin, dass die Stakeholder für einen Beratungsauftrag oft im Top Management angesiedelt sind. Dies erfordert einen besonderen Umgang mit den handelnden Personen und oft auch ein besonderes Maß an Vertrauen, wenn es sich um sensible Projekte handelt.

Wie sollte man den Einkauf von Beratungsleistungen idealerweise im Unternehmen organisieren? Welche Stellen sollten daran beteiligt sein?

Andreas Hildebrandt: Wichtig ist der enge Austausch zwischen den Fachabteilungen, also den internen Auftraggeberinnen und Auftraggebern, und dem Einkauf. Die Besonderheiten der jeweiligen Beratungsvorhaben und der Rahmenbedingungen benötigen spezielle Aufmerksamkeit.

Viele Beratungsleistungen sind nah am Vorstand angesiedelt: Besteht da nicht immer wieder die Gefahr, dass am Einkauf vorbei Aufträge an Berater vergeben werden?

Andreas Hildebrandt: Dies passiert immer dann, wenn der Einkauf nicht das Vertrauen des Vorstands besitzt. Umso wichtiger ist es, noch stärker in das Bewusstsein des Vorstands zu rücken und genau dieses Vertrauen zu erzeugen. Wenn der Vorstand sieht, dass der Einkauf einen signifikanten Mehrwert beim Einkauf von Beratungsleistungen generiert, wird man ihn auch nicht mehr umgehen.

Auf welche Kostenpositionen sollte man beim Einkauf von Beratungsleistungen besonders achten? Wie ist Ihre Linie z.B. in Bezug auf Tagessätze und Reisekosten?

Andreas Hildebrandt: Ein wesentlicher Schlüsselfaktor ist die Standardisierung von Tagessätzen und Hierarchiestufen der Beraterinnen und Berater um die Vergleichbarkeit zu gewährleisten. Außerdem sollte das Beratungsprojekt in mehrere Teilschritte und damit auch Zahlungstranchen aufgeteilt sein. Reisekosten sollten sich maximal an der Reisekostenrichtlinie der Kundinnen und Kunden orientieren. Man kann davon ausgehen, dass große Beratungsunternehmen meistens Sonderkonditionen bei Hotelketten und Airlines erhalten. Generell sollte darauf geachtet werden, dass Vergütungsmodelle möglichst einfach gestaltet sind.

Warum zahlen sich manche Beratungsprojekte nicht so aus, wie sie ursprünglich eingekauft wurden? Wo liegt die "Wurzel allen Übels"?

Andreas Hildebrandt: Hierfür gibt es jede Menge Gründe. Diese näher auszuführen, würde den Rahmen sprengen. Ein wesentlicher Grund ist aber die ständig zu überprüfende enge Passung zwischen dem vereinbarten Meilenstein und dem tatsächlich erreichten Inhalt. Außerdem ist die Nachhaltigkeit der Ergebnisse immer wieder ein Problem bei Beratungsprojekten. Ein weiterer wesentlicher Punkt hierfür – gerade bei Strategieprojekten – ist, auch die spätere Implementierung im Blick zu haben. Entweder begleiten Beraterinnen und Berater gleich die Implementierung mit oder erarbeiten zumindest auch ein sehr detailliertes Umsetzungskonzept. Hier spielt vor allem der Wissenstransfer zu den internen Mitarbeitern eine wesentliche Rolle.

Wie ist Ihre Sicht auf das Thema "Beraterpools"? Wofür bieten sich Beraterpools an, wofür nicht?

Andreas Hildebrandt: Wenn eine Organisation einen häufig wiederkehrenden Bedarf für Beratung, Coaching, Supervision und ähnliche Dienstleistungen hat, empfiehlt sich die Bildung von Pools. Zum einen schaffen Sie damit auf beiden Seiten eine gewisse Verlässlichkeit und Kontinuität, da sich beide Seiten bereits kennen. Zum anderen hat es natürlich auch einen gewissen Preiseffekt. Große strategische Beratungsprojekte oder Sonderthemen würde man wahrscheinlich eher individuell einkaufen.

Auf welche Dinge – neben dem Preis – sollten Unternehmen beim Einkauf von Beratern besonders achten? Welche anderen Faktoren spielen eine Rolle, ob ein Beratungsprojekt erfolgreich wird?

Andreas Hildebrandt: Für ein Beratungsprojekt ist der inhaltliche Output entscheidend. Insofern ist die Bewertung des jeweiligen Konzepts ein wesentliches Entscheidungskriterium im Pitch. Auf keinen Fall vergessen sollte man jedoch die Wichtigkeit der Zusammenstellung des Beratungsteams. Zunächst sind die jeweiligen Expertisen sehr wichtig. Sie müssen transparent und vor allem auch nachweisbar sein. Gleichzeitig muss die Chemie zwischen der beratenden Person und dem internen Auftraggeber oder der Auftraggeberin stimmen, sonst ist schnell das ganze Projekt gefährdet.

Wie ist Ihre Sicht auf das Thema "Erfolgsabhängiges Honorar von Beratern"?

Andreas Hildebrandt: Prinzipiell eine sehr interessante Variante, allerdings muss so etwas auch zum Beratungsprojekt passen. Die Frage ist immer, was das Ergebnis eines Beratungsprojektes sein soll? Wenn Sie Coaching oder Supervision beauftragen, fällt es schwer, belastbare Kennzahlen für eine monetäre Erfolgsmessung zu vereinbaren. Wenn Sie ein Kosteneinsparungsprogramm beauftragen, dann kann es hilfreich sein. Allerdings sollte man nie das Talent und die Kreativität von Beratungsunternehmen unterschätzen, ihre Erfolge zu vermarkten.

Eine letzte private Frage: Mögen Sie den Film "Pappa ante Portas"? Welche Einkäuferangewohnheit können Sie im Privatleben nicht abschalten?

Andreas Hildebrandt: Ich schätze Loriot sehr, allerdings hat die "Person" des Herrn Lohse nicht unbedingt zur Anerkennung des Einkaufs als strategische Funktion in Unternehmen beigetragen.

Wenn es um größere Investitionen geht, nutze ich natürlich auch im Privatleben meine Verhandlungskompetenz. Das kann dann auch schon mal etwas länger dauern, wenn neben dem Vertriebschef auch noch die Geschäftsführerin involviert werden muss. Meiner Frau ist das zwar mitunter peinlich, aber auch im privaten Bereich gibt es erhebliche Einsparpotentiale.

Zur Person

Andreas Hildebrandt, 54 Jahre alt, beschäftigt sich seit mehr als 30 Jahren intensiv mit dem Thema strategischer Einkauf. Nach seinem Studium an der Universität zu Köln arbeitete er zunächst im strategischen Einkauf der Firma Henkel. Anschließend wechselte er in die Telekommunikationsindustrie zu T-Mobile und war dort zunächst Leiter Einkauf Systemtechnik. Nach seinem Wechsel in die Konzernzentrale der Telekom 2002 war er in diversen Managementfunktionen des strategischen Einkaufs und des Corporate Procurement tätig, bevor er dann 2008 die Einkaufsleitung in einem mittelständischen Unternehmen übernahm.

Seit August 2017 ist Herr Hildebrandt nun Fachbereichsleiter Zentraler Einkauf und Dienstleistungen des Landschaftsverband Rheinland (LVR) in Köln. Der Kommunalverband mit ca. 20.000 Beschäftigten betreibt Schulen, Kliniken, Museen und Kultureinrichtungen und ist Deutschlands größter Leistungsträger für Menschen mit Behinderung.

Hr. Hildebrandt ist ausgebildeter Mediator und beschäftigt sich auch intensiv mit Themen des systemischen Managements. Er ist verheiratet und lebt in Köln.

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