Für Einkäufer von Consultingleistungen eine quasimonopolistische Situation

Preisverhandlungen von Beratungsleistungen, Beitrag von René Schumann

Bei Chips und Blechen nutzen Einkäufer den Wettbewerb zwischen Anbietern, um den besten Preis zu bekommen. Funktioniert das auch bei kreativen Dienstleistungen wie im Consulting?

Preisverhandlungen von Beratungsleistungen von René Schumann (Bild: SNFV GmbH)

Die Anwendung der Spieltheorie auf Einkaufsverhandlungen hat eine entscheidende Voraussetzung: der Wettbewerb zwischen den Anbietern der Dienstleistung. Das erfordert die genaue Spezifikation des einzukaufenden Objekts. Bei einem haptischen Produkt ist das kein Problem. Bei Schrauben oder Blechen, Computerchips oder chemischen Vorprodukten werden die genauen technischen Spezifikationen in der Regel von der Fachabteilung vorgegeben: Größe, Qualität, Menge, Zeitpunkt der Lieferung etc. Mit diesen Anforderungen untersucht der Einkauf den Markt, wählt nach bestimmten Kriterien Lieferanten aus und macht ihre Angebote in Bezug auf Preis und Qualität vergleichbar. Dadurch kann der Einkauf die Lieferanten in eine echte Wettbewerbssituation bringen und die Instrumente der Spieltheorie, etwa Auktionen, so nutzen, dass der Anbieter mit dem günstigsten Preis-Leistungsverhältnis den Auftrag gewinnt.

Für Dienstleister gilt: sich unvergleichbar machen

Bei Dienstleistungen ist dieser Wettbewerb nicht so einfach in Gang zu setzen. Man kann sie nicht wie Güter auf Lager legen, ihre Erstellung ist nur in begrenztem Umfang skalierbar und sie sind personengebunden. Natürlich gibt es hier eine große Spannbreite. Während einfache Tätigkeiten wie Fensterputzen sich standardisieren und damit vergleichbar machen lassen, ist das bei kreativen Leistungen wie Werbung oder Beratung kaum möglich. Hier hängt die Leistung stark ab von der Person, die die Leistung erbringen soll, ihren besonderen Fähigkeiten und ihrer individuellen Einstellung. Das erschwert es einer Einkaufsabteilung, die Qualität zwischen verschiedenen Anbietern zu bewerten und einen Angebotsvergleich zwischen ihnen herzustellen. In diesem Fall ist der Fachbereich, der interne Kunde, gefordert, zusammen mit dem Einkauf den Anbieter mit dem besten Preis-Leistungsverhältnis auszuwählen. Der Einkauf mit seinen Verhandlungsexperten ist dabei relativ schnell auszuhebeln, weil der Preis in diesem Fall eine nicht so bedeutsame Rolle spielt wie beim Kauf einer Schraube.

Das Problem beim Einkauf von Beratungsleistungen liegt also darin, dass eine Vergleichbarkeit zwischen den Anbietern nur schwer herzustellen ist. Und natürlich wird ein kluger Dienstleister alles tun, um sein Angebot zu differenzieren und so noch weniger vergleichbar zu werden.

Deshalb hat es der Einkauf bei kreativen Dienstleistungen häufig mit einer quasimonopolistischen Eins-zu-eins-Situation zu tun, weil er nicht unterschiedliche Anbieter im Wettbewerb gegeneinander antreten lassen kann.

Hinzu kommt ein weiteres Problem. Um sein Angebot genauer zu spezifizieren, muss sich der Berater erst einmal mit den besonderen Rahmenbedingungen des potentiellen Kunden befassen und Vorleistungen etwa in Form einer Erstanalyse erbringen, in der er die Potentiale des Unternehmens für den Beratungsauftrag ermittelt. Daraus entsteht ein sogenannte Lock-in-Effekt: Ist die Beratung erst einmal angelaufen, dann fällt es dem Unternehmen schwer, den Berater noch einmal auszutauschen.

Ohnehin geht die Initiative für die Beauftragung einer Beratung meist nicht vom Einkauf oder von einem Fachbereich aus, sondern vom höheren oder obersten Management, das einen bestimmten Berater wünscht, weil es überzeugt ist, dass dieser am besten geeignet ist für die Aufgabe. Das hebelt den Einkauf weitgehend darin aus, eine professionelle Preisverhandlung mit dem Berater zu führen. Oft wird der Einkauf auch erst so spät in den Verhandlungsprozess einbezogen, dass nicht nur der Berater schon vorausgewählt, sondern auch sein Tagessatz endverhandelt ist. Dann kann der Einkauf meist gar nichts mehr machen, vielleicht noch zwei, drei Prozent im Preis runterhandeln, die der Berater in der Regel schon eingepreist hat, weil er diese Prozesse kennt.

Das Risiko, wenn der Einkauf zu hart verhandelt

Für den Kunden selbst ist es auch nicht ohne Risiko, wenn sich seine Einkaufsabteilung bei den Preisverhandlungen als zu hartleibig erweist. Denn bei reduzierter Marge wird der Dienstleister versuchen, seine Leistung an den reduzierten Preis anzupassen. Etwa indem er Berater für das Projekt abstellt, die nicht so teuer sind, oder indem er Abstriche bei der Flexibilität macht oder bei der Lieferzeit oder seiner generellen Verfügbarkeit. Im Zweifel priorisiert er andere Kunden, die eine höhere Marge abwerfen. Das Problem für den Kunden ist, dass er zum Zeitpunkt der Verhandlung diesen möglichen Qualitätsverlust noch nicht wahrnimmt.

Wenn der Einkauf weiß, dass das Unternehmen eine spezielle Person für eine besondere Dienstleistung benötigt und er in dieser Hinsicht klare Vorgaben vom Management bekommt, hat er bei Preisverhandlungen nur wenig Spielraum. Denn kein Einkäufer wird sich hinterher rechtfertigen wollen, wenn der vom Management oder dem Fachbereich favorisierte Berater absagt, weil der Einkauf zu hart verhandelt hat. In dieser für ihn aussichtlosen Verhandlungssituation mit einem Quasimonopolisten muss sich der Einkauf zur eigenen Absicherung das interne Commitment vom Management holen: Was darf er verhandeln? In welcher Bandbreite darf er verhandeln? Und was ist nicht verhandelbar, wenn der Anbieter droht, den Auftrag abzusagen oder andere Personen damit beauftragt oder das Projekt nicht zu dem gewünschten Zeitpunkt starten kann. Das sind dann die Leitplanken, innerhalb derer sich der Einkauf in den Verhandlungen bewegen darf.

NAG Verhandlungsexperten (Bild: NAG)
Wenn die Einkaufsabteilungen der Kunden zu hart verhandeln, kann es passieren, dass der Dienstleister versucht, seine Leistung an den reduzierten Preis anzupassen (Bild: NAG)

Premiumpreise nur bei entsprechender Reputation

Aus der Sicht des Dienstleisters ist es also wichtig zu wissen, wem er das Angebot vorlegt, wer die Entscheider im Unternehmen sind und wer die Gatekeeper, die die angebotene Leistung und ihren Preis beurteilen. Aber als Dienstleister muss man auch wirklich gut sein. Dienstleistung lebt von Reputation. Ist die gefährdet, wird es nicht so einfach sein, entsprechende Zielpreise am Markt durchzusetzen. Die Qualität von Dienstleistern wird häufig über Referenzen aus anderen Unternehmen bewertet. Ein Premiumpreis lässt sich nur über gute Qualität der Arbeit und die langfristige nachhaltige Erfüllung der geforderten Ziele durchsetzen.

Dienstleister bieten im Allgemeinen gerne Paketpreise an mit einer hohen Intransparenz des Angebotes.

Professionelle Dienstleistungseinkäufer versuchen dann, dieses Angebot anhand einer Strukturkostenanalyse auf Plausibilität hin zu prüfen. Dazu schlüsseln sie das Projekt auf nach der Anzahl der Manntage und dem entsprechenden Senioritätslevel der beteiligten Dienstleister, um versteckte Gewinnpolster zu ermitteln. Das funktioniert allerdings nur bei Dienstleistungen, die genau spezifizierbar sind. Wenn es jedoch um Erfahrung und Kreativität geht, dann ist es für den Einkauf schwer, eine solche Strukturkostenanalyse zu erstellen und er hat nur einen sehr limitierten Spielraum.

Die Gefahr des Lock-in-Effektes besteht übrigens auch auf Seiten des Dienstleisters, wenn derjenige, der mit dem Einkauf über den Preis verhandelt, identisch ist mit dem, der die Leistung erbringen soll. Denn natürlich wollen die Dienstleiser den Auftrag gerne gewinnen. Sie sind dann emotional so sehr darin gefangen, dass sie bereit sind, dem Kunden entsprechende Preisnachlässe zu gewähren. Deshalb handhaben wir es so, dass derjenige, der die Leistung erbringen soll, nicht identisch ist mit demjenigen, der über Angebot und Preis verhandelt. Wenn ein Kunde die beste Leistung einkaufen möchte, gleichzeitig aber hart über den Preis verhandelt, dann wird das schnell eine Frage der (Selbst-)Wertschätzung. Wenn man sich bewusst ist, dass man eine Premiumleistung erbringt, dann muss man auch zusehen, dass sie im Markt anerkannt wird.

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Virtuelle Verhandlungen: Auktionen bei kreativen Dienstleistungen keine Alternative

Unter den aktuellen Corona-Pandemie-Bedingungen finden die meisten Verhandlungen virtuell statt. Dabei steht der Einkauf, geht es um kreative Dienstleistungen, unverändert in einer quasimonopolistischen Eins-zu-eins-Situation. Auch deshalb neigen Einkaufsabteilungen in jüngster Zeit stärker zu Auktionen, auch bei Dienstleistungen. Die Unternehmen nutzen das Instrument gern, weil es vermeintlich dazu dient, wie beim Gütereinkauf schnell, effizient und kostengünstig eine Entscheidung herbeizuführen. Wenn sie verschiedene Dienstleister in einer Auktion gegeneinander antreten lassen, können sie jedoch oft die gewünschte Dienstleistung nicht ausreichend spezifizieren, insbesondere wenn es um kreative Lösungen in komplexen Projekten geht.

So kommt es beispielsweise vor, dass der Kunde detailliert vorgibt, wie viele Beratertage mit welchem Senioritätslevel in einem Projekt eingesetzt werden sollen, er aber nicht genau definiert, was er unter Senioritätslevel versteht. Seniorconsultant heißt in der Regel mindestens vier Jahre einschlägige Berufserfahrung. Ist das nicht präzise vorgegeben, kann der Anbieter die Auffassung vertreten, das Kriterium sei schon nach zwei Jahren erfüllt. Dann kann er mit einem niedrigeren Tagessatz kalkulieren und günstiger anbieten. Er verschafft sich so einen Vorteil in der Auktion und gewinnt womöglich den Auftrag. Der Kunde hat dann zwar den niedrigsten Preis, aber auch das Risiko, dass die gewünschte Leistung aufgrund der geringeren Berufserfahrung nicht erbracht wird.

Das Problem liegt also in den Details, die in einer Auktion nur unvollständig verhandelbar sind. Deshalb halte ich nichts von diesem Instrument, wenn es darum geht, kreative Dienstleistungen zu verhandeln, solange sie nicht sauber spezifiziert werden können. Vielmehr muss sich der Einkauf dieser monopolistischen Eins-zu-eins-Situation stellen. Eine Auktion ist in solchen Fällen keine Lösung, sondern verursacht ein Problem. Denn wenn ein Kunde einen besonderen Dienstleister haben will, hat dieser es in der Regel nicht nötig, sich einer Auktion zu stellen.

Autor:

René Schumann, negotiation advisory group (Bild: René Schumann)
René Schumann, 34, verhandelt aus Leidenschaft.  Nach umfangreichen Erfahrungen im Einkauf bei Daimler erkannte er die Chancen von Spieltheorie und Behavioral Economics bei Verhandlungen mit Zulieferern und spezialisierte sich ganz auf dieses Gebiet. Es folgten einige Jahre bei renommierten Beratungshäusern. In 2018 gründete er mit Mitstreitern die heutige Negotiation Advisory Group (NAG). Mittlerweile hat er mehr als 15 Jahre Erfahrung in Einkaufsverhandlungen mit einem Volumen von gut elf Milliarden Euro.

/jr

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