Mitarbeiterpotenzial nutzen in der Restrukturierung - Mit der eigenen Belegschaft zum Erfolg

Simon Mohr, Junior Comtec

Wenn die Gesamtleistung des Unternehmens sinkt, lautet die Schlussfolgerung zur Lösung des Problems häufig: Wir brauchen "frischen Wind" durch eine neue Führungsebene. Dass dieser Ansatz nicht die einzige Lösung ist, zeigt die studentische Unternehmensberatung Junior Comtec. Wie auch durch eine Neustrukturierung der Organisationsstruktur weitreichende Probleme abgewendet und "frischer Wind" erzeugt werden kann, veranschaulicht Simon Mohr, Berater von Junior Comtec.

Simon Mohr, Junior Comtec

Folgende Ausgangssituation: Die Gesamtleistung des Unternehmens ist seit längerer Zeit rückläufig. Die langjährig erarbeitete hohe Kundenzufriedenheit bekommt erste Risse, da Leistungen nicht fristgerecht erbracht werden, und zu allem Überfluss sinkt zudem die Mitarbeiterzufriedenheit. Die Schlussfolgerung, dass "frischer Wind" durch neue Führungskräfte oder neues Personal DIE Lösung darstellt, ist oft zu kurz gedacht. Zu eingefahren sind bestehende Strukturen, zu schwierig die Situation auf dem Arbeitsmarkt und zu wertvoll ist die langjährige Erfahrung der Mitarbeiter. Doch welche Alternativen gibt es, wenn der Erfolg des Unternehmens auf der Kippe steht und nur begrenzte personelle Ressourcen zur Verfügung stehen?

Eine Antwort auf diese Frage haben unsere Beraterinnen und Berater der Studentischen Unternehmensberatung Junior Comtec in einem kürzlich erfolgreich abgeschlossenen Projekt gefunden. In dem eineinhalbjährigen Projekt wurde zusammen mit einem Mittelständler der Logistikbranche eine Restrukturierung der Planungseinheit des Unternehmens vorgenommen. Die Idee dabei war eine stärkere Berücksichtigung von Kompetenzen des Personals bei der Zuteilung zu den durchzuführenden Aufgaben. Unter anderem werden dadurch die Leistungen der Mitarbeiter erhöht und das Verantwortungsgefühl je Aufgabe gestärkt. Doch bevor intensiver auf die erzielten Vorteile eingegangen wird, soll zunächst die vorgefundene Ausgangssituation näher beleuchtet werden.

Der Kern des Problems: die Organisationsstruktur

In einer tiefgehenden Analyse von Betrieb, Vertrieb und Kundenservice, fanden die Beraterinnen und Berater eine organisch gewachsene Struktur vor, die nach Key Accounts in abgegrenzten Organisationseinheiten aufgeteilt war. Diese hatten dadurch zwar Aufgabenpakete, die zum jeweiligen Key Account passten, sich jedoch in ihrer Ausgestaltung so stark unterschieden, dass eine Vielzahl an Kompetenzen für jede Stelle benötigt wurde. Dies führte dazu, dass der Großteil der Mitarbeiter den Spagat zwischen den verschiedenen Aufgabenpaketen nicht abbilden konnte, da einem Mitarbeiter zu viele unterschiedliche Stärken abverlangt wurden.

Die Konsequenz: Die Güte der Aufgabenerledigung war stark personengebunden und von natürlichen Stärken - wie der Ausprägung von analytischem Denkvermögen im Kontrast zu zwischenmenschlichem Feingefühl - abhängig. Dies sorgte dafür, dass Mitarbeiter innerhalb eines Key Accounts für dieselben Aufgaben sehr unterschiedliche Ergebnisse erzielten. Damit schwankte die Betriebsleistung enorm, was durch Verzögerungen und Nicht-Erfüllung von Leistungen bei den Kunden sichtbar wurde. Um dem entgegenzuwirken, war eine Neustrukturierung der Organisationsstruktur von Nöten, welche die Flexibilität bei Personalausfall erhöhte, Verantwortlichkeiten klar zuteilt und Mitarbeiter zielgerichteter entsprechend ihrer Stärken und Schwächen zuordnet. Das Ziel bestand darin, eine Strategie zu entwerfen, die sowohl eine Umbruchstimmung, also "frischen Wind", erzeugt und die langjährige Erfahrung des bestehenden Personals nutzt.

Die funktionsorientierte Struktur und ihre Vorteile

Basierend auf diesen Anforderungen entwarf das Projektteam ein auf die Herausforderungen unseres Kunden zugeschnittenes Konzept für eine Organisationsstruktur mit funktionsbasierten Stellen. Die neue Organisationsstruktur sieht vor, die Key Accounts thematisch zielgerichteter in Hinblick auf die Auftragsplanung zu beschränken und dabei alle weiteren Aufgaben gemäß Kompetenzen in getrennten Einheiten zu bündeln. Für Aufgaben, wie die disziplinarische Personalbetreuung oder Kundenbetreuung, werden jeweils Kompetenzzentren eingesetzt, in denen die Mitarbeiter funktionell zusammengehörige Aufgaben erfüllten - so wurde die Stellenbesetzung vom Kern neu gedacht und anforderungsgerecht strukturiert. Eine neue, funktionsbezogene Organisationsstruktur wurde etabliert.

Der Mehrwert für unseren Kunden liegt auf der Hand: Zum einen schafft die neue Struktur Synergieeffekte zwischen den einzelnen Tätigkeitsfeldern des Logistikunternehmens. Nicht in jedem der Leistungsbereiche müssen ähnliche Aufgaben durchgeführt werden, sondern sie werden zentral, aus einer Hand erledigt. Zum anderen steigert die funktionsbezogene Struktur die Flexibilität bei Personalausfall, da die Kompetenzzentren auslastungsgerecht besetzt werden können, und legt klare Verantwortlichkeiten für verschiedene Aufgabenpakete fest. Dadurch wird der Anteil der erfüllten Aufträge gesteigert und Leistungen beim Endkunden können vertragsgerecht erbracht werden. Ein weiterer Vorteil ergab sich durch die verbesserte Verbindung aus Kompetenzen der Mitarbeiter und den tatsächlichen Aufgaben. Das Personal kann durch die Umsetzung des Konzeptes entsprechend ihrer Kompetenzen zugeteilt und Neuanstellungen zielgenauer ausgeschrieben werden. Die funktionsbasierte Organisationsstruktur setzt also genau dort an, wo die kritischen Symptome des Unternehmens verursacht wurden.

Von organisch gewachsener zu anforderungsgerechter Organisationsstruktur

Das Projekt zeigt, dass eine neue Organisationsstruktur, die das bestehende Personal zielgerichtet einsetzt, einen insgesamt positiven Einfluss auf die Gesamtleistung des Unternehmens haben kann. Durch eine Neustrukturierung einer meist organisch gewachsenen Organisationsstruktur können weitreichende Probleme abgewendet werden. Entscheidend ist jedoch, dass die Struktur auf die individuellen Bedingungen des Unternehmens abgestimmt ist. "Frischer Wind" kann nur entstehen, wenn die Struktur und das Unternehmensumfeld zueinander passen und das blinde Anwenden eines Konzepts aus der Schublade vermieden wird. Ist dies gegeben, kann ein neues Organisationsmodell genau der Faktor sein, der für neuen Auftrieb sorgt!

Über den Autor

Simon Mohr, Junior Comtec
Simon Mohr, Junior Comtec
Simon Mohr ist Berater bei Junior Comtec, der Studentischen Unternehmensberatung aus Darmstadt. Im laufenden Geschäftsjahr bekleidet er zudem das Amt des Geschäftsführers für Projekte und Kundenbetreuung. Hierbei erweitert er mitverantwortlich die Ausgestaltung des Produktportfolios, welches sich gegenwärtig in neun Leistungsbereiche von Strategie bis Analytics & Research untergliedert, und controllt laufende Projekte. Dies führte er auch in diesem Projekt durch und konnte somit das Projektteam bei dem erfolgreichen Abschluss des Projektes unterstützen.

Veröffentlicht am: 01.10.2020

 

Kommentare (1)

  1. Juan Sanchez vor 3 Wochen
    Neue Führungsriegen verschleiern die Probleme. Kommunikation hilft in diesem Fall immer. Oft lässt die kommunikative Kompetenz bei Führungskräften zu wünschen übrig. An dieser Stelle ist bessere Kommunikation und Feedback richtig und wichtig. Alles Andere ergibt sich daraus: welche Strukturen müssen z.B. geändert werden u.s.w. So lange "Ja-Sager-Kulturen" gehegt und gepflegt werden und es keine funktionierende Feedbackkultur gibt, werden sich verantwortliche, jeweils mit den neuen und meistens wirkungslosen Trends befassen und viel Geld vergeuden.

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