Personalmanagement der Zukunft: Digitalisierung, Unternehmenskultur und Führung

Veränderung des Personalmanagement

Für die Arbeitswelt bedeutet die Digitalisierung nach wie vor große Umbrüche. Diese betreffen jeden Aspekt der Arbeit, wie sie bislang verstanden wurde. Neue Berufsbilder, neue Arbeitszeitmodelle, neue Arbeitsweisen – Digitalisierung und "New Work" gehören zu den bestimmenden Faktoren, auf die sich Unternehmen jetzt und in Zukunft einstellen müssen.

Personalmanagement der Zukunft Digitalisierung, Unternehmenskultur und Führung
Personalmanagement der Zukunft Digitalisierung, Unternehmenskultur und Führung (Bild: Adobe Stock © metamorworks) 

Für die Arbeitswelt bedeutet die Digitalisierung nach wie vor große Umbrüche. Diese betreffen jeden Aspekt der Arbeit, wie sie bislang verstanden wurde. Neue Berufsbilder, neue Arbeitszeitmodelle, neue Arbeitsweisen – Digitalisierung und „New Work“ gehören zu den bestimmenden Faktoren, auf die sich Unternehmen jetzt und in Zukunft einstellen müssen. Verschiedene Studien beschäftigen sich mit den Herausforderungen und Potenzialen, die diese Transformation für Unternehmenskultur und Personalmanagement bedeuten können. 

Veränderungen in allen Bereichen 

Mit der „Human Capital Trends 2019“-Studie untersucht Deloitte die Veränderungen, die Unternehmen derzeit in ökonomischer, sozialer und politischer Hinsicht bewältigen müssen. Inmitten eines Megatrends wie der Digitalisierung bleibt der Fokus dabei auf dem Menschen: Wie können Unternehmen zu sozialen Organisationen führen und welche Anforderungen stellt das an das Lernen im Unternehmen, an Teamarbeit, an Führung und Recruiting? 

Arbeiten im Technologiesprung 

Zu den Vorteilen von künstlicher Intelligenz und den Möglichkeiten der Automatisierung gehört, dass ein Großteil an repetitiven Aufgaben und Prozesse nicht mehr von Menschen durchgeführt werden muss. Diese Entwicklung wirkt sich wiederum darauf aus, wie sich Arbeit und Aufgabenfelder von Menschen verändern – und weiterhin verändern werden. 

Weniger Routine, dafür mehr Kommunikation und vor allem eine größere Notwendigkeit, Lösungen für entstehende Probleme zu finden. Jobs werden mit fortschreitender Automatisierung wieder vielfältiger und erfordern mehr Kreativität  laut Studie immerhin bereits in mehr als 56 Prozent der befragten Unternehmen der Fall. 

Individuelle Fähigkeiten gewinnen dadurch an Bedeutung, für Unternehmen und Mitarbeiter gleichermaßen. Die Deloitte-Studie spricht in diesem Zusammenhang von „Hybrid-Jobs“: Technische Fähigkeiten werden dabei ergänzt durch soziale Kompetenzen, nicht zuletzt auch deshalb, weil sich Arbeitsbereiche mehr und mehr überschneiden. 

Die Herausforderung für das Personalmanagement besteht darin, solche Hybrid-Jobs sinnvoll in die Organisation des Unternehmens einzubinden. In Zukunft wird es noch mehr darum gehen, Mensch und Maschine bestmöglich miteinander zu verknüpfen. So kann eine Verbesserung in nahezu allen Unternehmensbereichen gelingen, von der Produktion bis zum Kundenservice. 

Führung zwischen Wandel und Tradition 

Personalmanagement der Zukunft - Digitalisierung, Unternehmenskultur und Führung
Es ist eine Herausforderung für Manager, die Balance zwischen einem traditionellen und innovativen Führungsstil zu halten (Bild: Adobe Stock © .shock) 
 Nicht nur die Jobs verändern sich, sondern genauso die Art und Weise, wie diese Jobs und die Mitarbeiter organisiert und angeführt werden. Führungskräfte müssen ebenfalls lernen, verschiedene Bereiche miteinander zu verknüpfen.  

Gefordert sind dabei einerseits traditionelle Aufgaben: Es geht weiterhin darum, im Tagesgeschäft die Verantwortung zu übernehmen, Ergebnisse zu steuern, sich um Investitionen zu kümmern und dergleichen mehr. 

Dazu kommen aber in zunehmendem Maße neue Aufgaben, die in Folge der oben beschriebenen technologischen Transformation entstehenDas wirkt sich nicht nur auf die Tätigkeiten der Mitarbeiter aus, sondern genauso auf die Organisation von (Team-)Arbeit im Unternehmen. Strukturelle Veränderungen müssen gemanagt sowie Teams und Mitarbeiter angeführt werden – in vielen Fällen sitzen diese sogar verstreut und finden sich nicht mehr alle gemeinsam am Unternehmensstandort zusammen.  

Das führt zu neuen Herausforderungen bei der Mitarbeiterführung und neue Bewertungsmaßstäbe, wie gut diese bewältigt werden. Doch diese entbinden die Führungskräfte keineswegs davon, sich ihrer Rolle innerhalb der Unternehmensorganisation und der Unternehmenskultur weiterhin bewusst zu bleiben. Sie behalten selbst bei sich verändernden Strukturen ihre klassische Vorbildfunktion bei, in vielerlei Hinsicht – von den Führungsmethoden bis hin zum gepflegten Auftreten in der Firma.  

Dies betrifft eine entsprechende Kleiderwahl passend zu möglichen Dresscodes genauso, wie simplere Aspekte wie sauberes Schuhwerk oder ordentlich gebügelte Hemden und Blusen. Auch bei solchen Punkten können Vorgesetzte ihre Erfahrungen und Tipps weitergeben und ihren Mitarbeitern auf Augenhöhe begegnen. 

Umgekehrt müssen die Unternehmen selbst dafür sorgen, dass Führungskräfte die richtigen Voraussetzungen antreffen, um die notwendigen, vielfältigen Fähigkeiten und Eigenschaften zu entwickeln. 

Vernetzung und Teamarbeit 

Dazu gehört, als einer der wichtigsten Aspekte, Führungskompetenzen an neue organisationale Strukturen anzupassen. Dabei geht es nicht allein um flachere Hierarchien, sondern darum, dass Arbeitsmodelle mehr und mehr auf Teamarbeit umgestellt werden.  

Was an und für sich keine sonderliche Neuerung darstellt, erfordert wegen der crossfunktionalen Vernetzung dieser Teams ein erheblich größeres Maß an Koordinationsfähigkeit. Ein solches Modell kann nur effizient funktionieren, wenn die einzelnen Glieder optimal angeleitet werden – das gilt für die Mitglieder der Teams genauso wie für die Teams im Gesamtbild des Unternehmens. 

Personalmanagement der Zukunft - Digitalisierung, Unternehmenskultur und Führung
Flache Hierarchien und mehr Teamarbeit - Führungskompetenzen müssen nun an neue organisationale Strukturen angepasst werden (Bild: Adobe Stock © Freedomz) 

Eine gute Teamleistung ist nur dann möglich, wenn die Mitarbeiter in den Teams bestmöglich eingesetzt werden. Das heißt, Mitarbeiterführung muss einen stärkeren Fokus auf die Stärken des Einzelnen legen, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen. 

Die neuen Wege beim Recruiting 

Im Grunde genommen braucht es dazu schon neue Ansätze bei der Auswahl der Mitarbeiter und das aus verschiedenen Gründen. Der offensichtlichste ist der Fachkräftemangel, der in vielen Branchen nach wie vor herrscht. 

Daraus ergeben sich für das Personalmanagement zwei Fragen: 

  • Wie können die benötigten Fachkräfte gefunden werden, wenn diese aufgrund der Arbeitsmarktlage eine größere Wahlfreiheit bei ihren Jobs haben? 

  • Mit welchen Mitteln können einmal gewonnene Fachkräfte langfristig an das Unternehmen gebunden werden, vor dem Hintergrund des Wettbewerbs um qualifizierte Mitarbeiter? 

Die Antwort auf die erste Frage liegt womöglich in genau dem schnellen technologischen Wandel, der die Suche nach geeigneten Mitarbeitern überhaupt erst so schwierig gestaltet. Künstliche Intelligenz kann beispielsweise dazu genutzt werden, um den Recruitingprozess zu unterstützen 

Voraussetzung ist allerdings, dass Technologien und Tools sehr ausgereift sein müssen, um eine effiziente erste Beurteilung von Bewerbern oder potenziellen Job-Kandidaten vornehmen zu können. Das mag einer der Gründe dafür sein, dass künstliche Intelligenz bisher noch keine große Rolle spielt, wenn es um die Möglichkeiten des Digital Recruitings geht. 

66 Prozent der deutschen Unternehmen sehen die größte Herausforderung beim Recruiting darin, qualifizierte erfahrene Mitarbeiter zu finden. 

Daneben bleibt ein wichtiger Bereich die Nutzung von Job-Netzwerken, sowohl auf nationaler wie internationaler Ebene. Besonders viel Erfolg versprechen dabei jene Netzwerke, die sich auf bestimmte Zielgruppen spezialisiert haben, die auf den üblichen Plattformen oft unterrepräsentiert sind. 

Als Alternative zur externen Suche sollte dabei keinesfalls die Förderung vorhandener Mitarbeiter unberücksichtigt bleiben. Im Gegenteil: Die oftmals ohnehin hohen Anforderungsprofile heutiger Tätigkeiten bilden eine ideale Ausgangsbasis, um Mitarbeiter im Hinblick auf bestimmte Aufgabenfelder weiterzuentwickeln.  

Damit haben Unternehmen gleichzeitig verschiedene Mittel der Mitarbeiterbindung  Karriereaussichten, Weiterbildungsprogramme, interessante neue Aufgaben. Zudem sind interne Kandidaten bereits mit den Abläufen im Unternehmen vertraut, selbst wenn die Entwicklung für andere Bereiche Zeit braucht. 

Personalmanagement für die Zukunft 

Einen noch tieferen Einblick in den Bereich des Personalmanagements bietet die PwC-Studie „People-Management 2025“, die in Zusammenarbeit mit der Universität St. Gallen entstanden ist. Die Experten blicken dabei vor allem auf den technologischen und kulturellen Wandel, den HR-Abteilungen abfangen müssen. 

Neue Aufgaben und Defizite 

Die Frage, wohin sich Personalmanagement entwickeln muss, um zukünftige (und gegenwärtige) Herausforderungen meistern zu können, lässt sich nur mit einem Blick auf den derzeitigen Status Quo beantworten. Der zeigt laut PwC-Studie vor allem Handlungsbedarf, insbesondere in vier Bereichen: 

  • HR Analytics sollen dafür sorgen, dass Personalentscheidungen auf einer besseren Grundlage getroffen werden. 

  • HR Technologiemanagement soll dabei helfen, die Arbeit im Unternehmen effizienter zu gestalten. 

  • Die Kulturentwicklung dreht sich darum, die Arbeit mit digitalisierten Geschäftsmodellen zu verbessern. 

  • Bei der Arbeitsorganisation geht es um Möglichkeiten, um Aufgaben schneller und flexibler zu erledigen. 

In diesen Punkten decken sich die Ergebnisse der PwC-Studie mit den Trends, die auch die Deloitte-Befragung schon aufzeigen konnte. Wie sehr diese in den kommenden Jahren an Bedeutung gewinnen können, lässt sich wiederum an den prognostizierten Werten in „People-Management 2025“ ablesen: 

  • Daten- und Technologiemanagement liegen in ihrer Bedeutung für das Personalmanagement in fünf Jahren bei 90 Prozent (und damit gleichauf mit dem Recruiting) – ein Zuwachs von 18 Prozent. 

  • Auch die Kulturentwicklung legt auf 81 Prozent um 11 Prozentpunkte zu. 

42 Prozent der Unternehmen fühlen sich beim Daten- und Technologiemanagement schlecht aufgestellt – obwohl der Bereich bis 2015 zu den wichtigsten im Personalmanagement gehören wird. 

Daneben sind es vor allem die Aufgaben, die sich im Kern mit der Fachkräfte-Problematik befassen, die an Bedeutung gewinnen: das Talentmanagement (plus 14 Prozent auf 89 Prozent), die Mitarbeiterqualifizierung und das Kompetenzmanagement (plus 13 Prozent auf 89 Prozent) sowie das Employer Branding (plus 12 Prozent auf 83 Prozent). 

Vor dem Hintergrund des schnellen Wandels in Industrie und Wirtschaft ist es außerdem kaum verwunderlich, dass auch das Transformations- und Change-Management bis zum Jahr 2025 stark an Wichtigkeit zulegt (plus 14 Prozent auf 86 Prozent). 

Laut der Umfrage sind es allerdings häufig genau die Bereiche, auf die es in Zukunft für das Personalmanagement in besonderer Weise ankommt, die bislang die größten Defizite aufweisen. Nur 24 Prozent der Befragten halten sich etwa im Daten- und Technologiemanagement für gut vorbereitet, dem stehen 42 Prozent gegenüber, die die bisherigen Vorkehrungen als schlecht bis sehr schlecht beurteilen. 

Kaum anders fallen die Einschätzungen für die Kulturentwicklung, das Transformations- und Change-Management sowie die Personalplanung aus – diese Aufgaben weisen die größten Defizite auf, obwohl sie für ein effizientes, zukunftsorientiertes Personalmanagement maßgeblich sein werden. 

Manager für Mitarbeiter und Wandel 

Gelingen kann das nur, wenn Personaler die eigenen Kompetenzen an die neuen Voraussetzungen anpassen – was eine umfassende Veränderung bedeutet. Ein Grund hierfür ist die weitaus größere Vielfalt der Aufgaben, die im Personalmanagement zukünftig erfüllt werden müssen. 

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Nicht nur der Führungsstil ist im Wandel - auch Mitarbeiter benötigen neue Fähigkeiten um den neuen Anforderungen gerecht zu werden (Bild: Adobe Stock © Jakob Lund) 

Insofern steht in diesem Bereich ein ähnlicher Wandel zu erwarten, wie er oben bereits unter dem Stichwort „Hybrid-Jobs“ angesprochen wurde: Neue Aufgaben und mehr Aufgaben erfordern neue Fähigkeiten, um ihnen gerecht zu werden. Hinzu kommt, dass zentrale bisherige Aufgabenfelder, wie etwa das Networking, ebenfalls wichtig bleiben – oder sogar noch wichtiger werden. 

Eine besondere Rolle kommt erwartungsgemäß den Fähigkeiten zu, die in direktem Zusammenhang mit der Digitalisierung stehen: 

  • Digitales Wissen im Allgemeinen gehört mit 86 Prozentpunkten zu den drei wichtigsten Funktionen überhaupt und steigt in seiner Bedeutung um 18 Prozent. 

  • Noch deutlicher ist der Anstieg bei den Kompetenzen im Bereich Analytics (das umfasst sowohl Big Data- als auch People-Analytics) um 23 Prozentpunkte auf 83 Prozent. 

In einem ähnlichen Umfang steigt außerdem die Wichtigkeit von visionärem Denken (plus 14 Prozent auf 85 Prozent) und Experimentierfreudigkeit (plus 21 Prozent auf 81 Prozent). Dahinter stehen ähnliche Gründe wie bei den Hybrid-Jobs. Das Personalmanagement wird vielfältiger und muss sich darüber hinaus mit schnellen Veränderungen auseinandersetzen. 

Es gilt also, ebenso schnell Lösungen zu finden und dabei von bekannten Ansätzen abzuweichen, wenn diese nicht ans Ziel führen. Strategische Voraussicht wird dabei eine der Kernkompetenzen sein, denn es geht darum, anhand der Kundenbedürfnisse Veränderungsprozesse im eigenen Unternehmen anzustoßen und umzusetzen. So zitiert die PwC-Studie Prof. Dr. Gunther Olesch (Phoenix Contact). 

Personalmanagement wird, wie bereits angesprochen, einen sehr viel größeren Schwerpunkt im Change-Management setzen müssen. Die Personaler leiten die notwendigen Veränderungen selbst ein und führen die Mitarbeiter gleichzeitig durch diese hindurch. Wichtig ist dabei die langfristige Perspektive – der Qualifikationsbedarf muss vorhergesehen und geeignete Maßnahmen geplant werden. 

Unternehmenskultur und Digitalisierung – nur gemeinsam erfolgversprechend 

Führungskräfte fungieren unter diesen Voraussetzungen als Vorbilder, nicht nur im Umgang mit den Mitarbeitern, sondern vor allem im Umgang mit dem Wandel: Wer überzeugend vorleben kann, dass Veränderungen ein (wichtiger) Teil der Unternehmenskultur sind, nimmt den Mitarbeitern Unsicherheiten, die ansonsten in einem sich ständig neu erfindenden Arbeitsumfeld entstehen können. 

Die wichtigste Frage lautet daher, wie sich die Unternehmenskultur entwickeln muss, damit der digitale Wandel angenommen wird. Im Prinzip steckt die Antwort in genau den Anpassungen, die das Personalmanagement durchlaufen muss: Es müssen digitale Kompetenzen gefördert werdenum den digitalen Wandel mitgestalten zu können. 

Nur so kann – besonders in Unternehmen mit einer heterogenen Altersstruktur – das notwendige Verständnis für die Digitalisierung geschaffen werden. Auf dieser Basis wiederum lassen sich die Fähigkeiten entwickeln, die für die Anwendung digitaler Technologien und die Umwandlung in digitale Geschäftsmodelle gebraucht werden. 

Das erleichtert außerdem die Akzeptanz dafür, dass die Digitalisierung ihrerseits zurückwirkt auf die Unternehmenskultur. Arbeitsweisen, Arbeitsmodelle und Kommunikation – intern wie extern – werden sich in weitreichendem Ausmaß verändern. Wurden rechtzeitig die nötigen Grundlagen geschaffen, werden diese Veränderungen von den Mitarbeitern noch weitergetragen.  

Ideale Voraussetzungen also, um schlussendlich genau die Effizienz und Produktivität zu erreichen, die die Digitalisierung schon heute verspricht. 

Der Mensch im Fokus 

Personalmanagement der Zukunft - Digitalisierung, Unternehmenskultur und Führung
Der Führungsstil des Managers dient als Inspiration für die Mitarbeiter (Bild: Adobe Stock © Bullrun) 
Auch wenn Digitalisierung und Technologisierung in der Arbeitswelt unwidersprochen maßgebliche Faktoren sind, so rückt innerhalb dieser Transformation der Mensch wieder mehr in den Fokus: Fähigkeiten und Motivation der Mitarbeiter sind entscheidende Garanten des Unternehmenserfolgs, gute Führung der wichtigste Faktor, um die Mitarbeiter zu inspirieren.  

Erwartungen an Führungskräfte 

In der Praxis zeigt sich allerdings, wie häufig zwischen Anspruch und Wirklichkeit eine große Diskrepanz liegt – zumindest aus der Mitarbeiterperspektive. Die Einschätzungen von Fachkräften, die das Marktforschungsinstitut respondi in der Studie „Fachkräfte und Führung“ für meinestadt.de zusammengetragen hat, zeigen auf, wie weit Wunsch und Wahrnehmung auseinanderliegen können: 

  • Fachliche Kompetenz etwa ist mit knapp über 87 Prozent Nennungen die wichtigste Eigenschaft, die sich die befragten Fachkräfte von ihren Vorgesetzten wünschen. Allerdings empfinden nur 65 Prozent der Fachkräfte, dass das wirklich zutrifft – eine Differenz von 23 Prozentpunkten. 

  • Bei Vertrauen (84 Prozent) und Wertschätzung für Mitarbeiter und deren Arbeit (86 Prozent) liegt die Differenz zur Wirklichkeit sogar bei 28 Prozent. 

In nahezu allen Bereichen lassen sich ähnliche Ergebnisse finden. So beträgt die Differenz bei der Frage nach der Versorgung mit notwendigen Arbeitsmitteln (von Informationen bis zu Werkzeug) bei 23 Prozentpunkten. Die konkrete Kommunikation von Erwartungen und Zielen liegt 27 Prozentpunkte unter den Wünschen der Fachkräfte, motiviert fühlen sich nur 38 Prozent der Mitarbeiter – eine Differenz von 31 Prozentpunkten. 

Zwischen der Führungserwartung der Fachkräfte einerseits und der Führungspraxis im Arbeitsalltag andererseits bestehen also teilweise erhebliche Defizite.  

Mitarbeiterführung mit Optimierungspotenzial 

Das wäre nicht nur grundsätzlich Anlass, um weitreichende und schnelle Verbesserungen anzugehen. Vor allem vor dem Hintergrund neuer Anforderungen an das Personalmanagement durch Digitalisierung und neue Arbeitsformen erscheint die Optimierung umso dringlicher. 

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Mitarbeiterführung gilt als zentraler Faktor, wenn es um die Zufriedenheit der Mitarbeiter geht (Bild: Adobe Stock © opolja) 

Denn bei allen (kreativen) Freiheiten, die etwa im Konzept von „New Work“ für mehr Eigeninitiative und effizientere Problemlösung sorgen soll: Am Ende müssen Ideen in funktionierende Prozesse gebettet werden, um für ein Unternehmen Mehrwert zu erzeugen.  

Das bedeutet beispielsweise, dass selbst bei Firmen mit flachen Hierarchien die Verantwortlichkeiten des Einzelnen klar sein müssen. Gerade in Teamstrukturen, die auf sich überschneidenden Aufgabenbereichen beruhen, muss immer eine Richtung vorgegeben werden, damit die Arbeit nicht ins Leere läuft und schlimmstenfalls Chaos entsteht. 

Die meinestadt-Studie unterscheidet bei den Verbesserungsmöglichkeiten grundsätzlich zwischen zwei Gruppen von Faktoren: 

  • Sogenannte Hygienefaktoren sind für die Mitarbeiter von besonderer Bedeutung: Kritikfähigkeit, Fachkompetenz und Wertschätzung etwa sind für einen Großteil der Fachkräfte wichtig und werden von den meisten auch wahrgenommen. 

Dass es trotzdem Verbesserungspotenzial gibt, ist dabei nur ein Aspekt. Der andere betrifft die Auswirkungen, sollte es bei diesen Hygienefaktoren Defizite geben – denn die fallen umso mehr auf, wenn sie weithin als Standard verstanden werden können. 

  • Daneben gibt es solche Faktoren – Mitarbeitermotivation, Unterstützung bei der Entwicklung, Zielsetzungen etc. –, die den Mitarbeitern wichtig sind, in der Führungspraxis aber kaum eine Rolle spielen. 

Führungskräfte können mit Hilfe dieser Fähigkeiten durchaus ein eigenes Profil ihrer Führungskultur entwickeln. Das beinhaltet nicht zuletzt, auch neue Rollen und Funktionen einzunehmen, um nicht nur eine persönliche Verbesserung zu erreichen: Schlussendlich trägt jede Verbesserung der Führungsqualität dazu bei, dass Prozesse effizient ablaufen und Strukturen den gewünschten Unternehmenserfolg stützen. 

Das kann sich im Übrigen nicht nur in Form erreichter Resultate äußern – Mitarbeiterführung ist auch ein zentraler Faktor, wenn es um die Zufriedenheit der Mitarbeiter geht. Sowohl die meinestadt-Studie wie auch die Staufen-Befragung „Arbeitsplatz im Fokus“ haben eindeutig ergeben, wie groß der Einfluss schlechter Führung in Unternehmen sein kann. 

57 Prozent der Mitarbeiter, die in ihrem Job unzufrieden sind, geben als Grund die schlechte Führung durch den Vorgesetzten an.

Bei Unzufriedenheit im Job, ergab die Umfrage der Staufen AG, ist mangelnde Führungsqualität die häufigste Ursache (57 Prozent) und liegt damit noch vor schlechter Bezahlung. Die Folgen betreffen unter anderem die Arbeitsleistung und wirken sich damit langfristig auf die Kundenzufriedenheit aus. In besonders schlimmen Fällen steht am Ende sogar die Kündigung qualifizierter Mitarbeiter. 

Gute Mitarbeiterführung und der Erfolg des Unternehmens hängen zu eng zusammen, als dass Defizite ignoriert werden könnten. Das muss gerade vor dem Hintergrund der Veränderungen gelten, die auf das Personalmanagement und Führungskräfte in naher Zukunft zukommen. Die Veränderung eines Unternehmens unter den Vorzeichen der Digitalisierung kann nur gelingen, wenn auch im Bereich des Personalmanagements ein Wandel stattfindet. 

 cb

Veröffentlicht am: 07.05.2020

 

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