"Wir erleben eine Renaissance der Technologiekompetenz"

23.03.2018

Digitalkompetenz gilt als neue Kernqualifikation für Manager und Consultants. Doch welche Fähigkeiten sind damit überhaupt gemeint? Orientierungspunkte erläutert Frank Beyer, Geschäftsführender Gesellschafter der Executive Search Beratung LAB & Company.

Frank Beyer, LAB

Frank Beyer, LAB

CONSULTING.de: Herr Beyer, Digital-Gurus haben momentan Hochkonjunktur, sei es im Top-Management von Unternehmen oder im Consulting. Allerdings ist es offenbar wesentlich einfacher, über Digitalisierung zu reden, als sie letztendlich in der Praxis umzusetzen. Wie identifizieren Sie im Executive Search Digitalkompetenz?

Beyer: 
Generell hilft der Blick auf drei Dimensionen: Strategie, Führung und Methoden. Hat die Führungskraft zum Beispiel digitale Geschäftsmodelle entwickelt oder mit vorangetrieben, die den Kurs des Unternehmens mitgeprägt haben? Konnte sie eine Kultur etablieren, die Fehlertoleranz förderte und Freiräume schuf? Verfügt sie über Methodenkompetenz, etwa um mit Google Sprints oder Design-Thinking-Ansätzen ergebnisorientiert Veränderungen voranzutreiben? Das bietet erste Anhaltspunkte, wird aber nicht annähernd der Komplexität der Aufgabenstellung gerecht. Ein Beispiel: um Digitalkompetenz transparent zu machen, gibt es inzwischen einige Tools zum „Digital Readiness Check“. Diese liefern zwar gute Kennzahlen zum Reifegrad des Knowhows eines Mitarbeiters zu bestimmten Technologien oder Fragestellungen, die wir auch aus Assessments kennen. Aber dieser Ansatz greift viel zu kurz.

CONSULTING.de: Woran liegt das und was wäre Ihrer Ansicht nach der richtige Weg?

Beyer: Gerade bei der Suche nach Führungskräften können die aktuellen Tools und Standards gar nicht ausreichen, um zu präzisieren, welche „Digitalkompetenzen“ man überhaupt benötigt bzw. vom Kandidaten erwartet. Bislang haben Personaler und Recruiter in erster Linie Erfahrungswissen nach dem Prinzip der Mustererkennung bewertet: soll zum Beispiel eine Führungsposition im Controlling besetzt werden, sind die Nähe des Kandidaten zu Kennzahlen und Wertgrößen entscheidende Suchkriterien. Also dessen Fachwissen und passende Stationen im Lebenslauf. Viele der neuen „Digital-Checks“ funktionieren nach demselben Prinzip, nur übernimmt hier ein Algorithmus die Auswahl. Dieser Ansatz kann im Falle der Digitalkompetenz von Führungskräften aber gar nicht greifen, denn hier sind zwei ganz andere Dimensionen entscheidend. Zum einen die Fähigkeit, mit Blick auf den Markt, den Wettbewerbskontext des Unternehmens Strukturen und Prozesse zu schaffen, die Innovationen begünstigen. Und zum anderen das Geschick, entsprechende Produkt- und Serviceinnovationen voranzutreiben, bis hin zu neuen digitalen Geschäftsmodellen. Beim Executive Search rückt anstelle des Fachwissens also verstärkt das methodische, transformatorische Wissen der Kandidaten in den Mittelpunkt.

CONSULTING.de: Aber die Anzahl der TOP-Manager, die bereits größere Digital-Projekte mit einer solchen Ausrichtung über längere Zeit umgesetzt hat, muss doch speziell in Deutschland sehr überschaubar sein? 

Beyer: Ja, aber das ist ebenfalls ein falscher Ansatz, um eine Suche zu starten. Viel wichtiger ist – erstens – die Frage, für welche Ziele benötigen Sie welche Leute? Je konkreter Ihre Digital-Strategie ist, desto besser finden Sie auch die geeigneten Manager für deren Umsetzung. Zweitens gibt es gerade in Deutschland genügend Führungskräfte, die in den vergangenen fünf bis sieben Jahren mit dem Begriff Digital nicht nur als Zieldefinition, sondern auch im Rahmen von Transformationsprojekten beschäftigt waren. Etwa bei Automatisierungsprojekten, die ja viele Branchen seit Jahren unter einen permanenten Veränderungsdruck setzen. Hier müssen Sie multidimensionale Entwicklungen managen, auf technologischer, prozessualer und organisationaler Ebene. Also im Alltag nicht nach „Schema F“, sondern flexibel und zukunftsorientiert agieren. 

CONSULTING.de: In Studien wird immer wieder plakativ darauf verwiesen, dass in der deutschen Wirtschaft ein großen Nachholbedarf in Bezug auf Entrepreneurship, Gründergeist und Digitalerfahrung bestünde. Teilen Sie diese Einschätzung?

Beyer: Nein, denn der geschilderte Paradigmenwechsel – weg von der Beurteilung nach Erfahrung, hin zur Beurteilung nach Potenzial – sorgt für neue Regeln im Search-Prozess. Interessant ist es schon, ob ein Kandidat bereits ein Garagen-Startup zum Erfolg geführt oder gegen die Wand gefahren hat. Aber nicht entscheidend. Vielmehr sollte man ihm oder ihr in besonderer Weise zutrauen, einen Transformationsprozess zu bewirken. Gleichzeitig steht bei der Zusammenstellung der Kandidatenprofile mittlerweile ganz klar ein IT- und Technologieaffinier Erfahrungshorizont im Mittelpunkt. Wir erleben eine Renaissance der Technologiekompetenz: Führungskräfte müssen heute immer häufiger Technologien und die damit verbundenen Veränderungsprozesse beurteilen und daraus dann die richtigen Schlüsse ziehen können. Aber eben nicht nur in den Grenzen der eigenen Disziplin bzw. des eigenen Verantwortungsbereiches – als Ingenieur für Smart Products muss ich mich auch auf die Ideen und Impulse von Vertrieb, Marketing oder Finance einlassen.

CONSULTING.de: Letztendlich liegt für die meisten Unternehmen die Herausforderung nun aber auch darin, mit den bestehenden Teams, die schon bis zu 20, 30 Jahre im Unternehmen sind, den Innovationsweg zu beschreiten. Welche Schritte empfehlen Sie?

Beyer: In erster Linie sollte man offen sein für Veränderungen, Stichwort „New Work“: seit ein paar Jahren bauen einige Unternehmen Innovation-Hubs auf, um für crossfunktionale Teams neue Arbeitswelten zu schaffen. Das mag man als Abklatsch der „Hängematten-und-Sojamilch“-Kultur aus dem Silicon-Valley bespötteln, aber inzwischen gibt es da einige Erfolgsgeschichten. Die Stadtwerke Bremen wandelten zum Beispiel ein altes Postgebäude zum Innovation-Hub um, indem sich Start-up Unternehmen einmieten können. Die müssen aber nicht etwas mit Energieversorgung zu tun haben. Genau das ist ja spannend für die Stadtwerke: in einzelnen Projekten die Expertise der Start-ups einzubinden, die eben nicht im Unternehmen vorhanden ist. Da gibt es dann in kurzer Zeit sehr viele Impulse zu neuen Digital-Tools, Marketingansätzen oder dazu, wie man Online-Services im Sinne der Kundennähe weiterentwickelt. Von solchen Perspektiven profitieren alle.

LAB & Company ist eine international tätige Personalberatung, spezialisiert auf die Suche und Auswahl von Top-Führungskräften in allen wichtigen Marktsegmenten. 

 

Folgen Sie uns auf Facebook und Twitter.

Weitere Nachrichten
Deutsche Führungsriege wird erweitert

Zwei neue Partner bei BearingPoint

Olaf Remmler (li.), Reinhard Geigenfeld (Bild: BearingPoint)

20.04.2018 - Die Management- und Technologieberatung BearingPoint beruft für ihre Segmente Utilities sowie Government & Defense Olaf Remmler und Reinhard Geigenfeind in die deutsche Partnerschaft. weiterlesen

 
Tata Consultancy Services

Tata auf Dreijahres-Hoch

19.04.2018 - Das indische IT-Beratungsunternehmen Tata Consultancy Services (TCS) hat seine Geschäftszahlen für das vergangene Geschäftsjahr (bis 31. März 2018) veröffentlicht. Der Umsatz wuchs um 8,6 Prozent auf 19,09 Milliarden US-Dollar. Der Zuwachs um 1,51 Milliarden US-Dollar... weiterlesen

 
Studie: Mehr und schnellere Entscheidungen nötig

Wirtschaft in Deutschland: Wie agil sind wir schon?

Agiles Arbeiten wird für Unternehmen wichtiger (Bild: karashaev - fotolia)

18.04.2018 - Dass sich Entscheidungsprozesse verändern und der Digitalisierung anpassen müssen, ist in den meisten Unternehmen angekommen. Die Umsetzung lässt jedoch noch etwas auf sich warten. Eine Umfrage unter 300 Entscheidern liefert Zahlen. weiterlesen

 
Personalie im Bereich Operations

Einkaufsexperte Sven T. Marlinghaus wechselt zu Roland Berger

18.04.2018 - Neuzugang im Bereich Operations bei Roland Berger. Die Unternehmensberatung baut den Bereich wegen starkem Wachstum weiter aus. weiterlesen

 
Über CONSULTING.de

consulting.de ist das zentrale Informationsportal für Unternehmensberatungen. Unser breites Informationsangebot rund um Consulting richtet sich sowohl an Management- und Strategieberatungen, Personalberatungen, Controlling- und Finanzberatungen, Wirtschaftsprüfungen, Marketing- und Kommunikationsberatung und IT-Beratungen als auch deren Kunden aus Industrie, Handel sowie Dienstleistung.